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"首席质量官"(Chief Quality Executive, CQO)绝不是一种时髦的称谓,而是一种历史发展的必然;它更不是像人们嘲笑"破烂王"改称CEO那样,用新瓶装旧酒,而是一种瓜熟蒂落式的、用新瓶装新酒的呼唤。如果说,人们一时间把CEO捧上了天,然后又非常情绪化地在黄昏时把他们当作了茶余饭后笑谈的"小鬼"--"嘻嘻"之声告诉我们:理性与智慧的"秋天"到了,那么,CQO与红日相伴而生,并以崭新的形象出现在CXO们的行列里,这时CEO发出了一声叹息"你为什么不早来呢!"--"唉"声之中,拉开了"春之声"圆舞曲的序幕…
现在,你一定发现许多人已经开始伴随着舞曲翩翩起舞了,还有许多站脚观望的人也按捺不住、开始跃跃欲试了…
幸运的是,我恰巧是积极筹办这个盛大舞会的参与者。与其他人一样,我兴奋地看着舞会渐入佳境、高潮迭起,却不由地哼唱着"让我欢喜让我忧"的词曲,因为作为新的质量文化运动的推动者,看着那些红光满面、衣着光鲜、谈笑风生的CQO们,我由衷地为他们的闪亮登场而高兴,其程度不亚于约翰逊让黑人球员进入了NBA、ITT(国际电报电话公司)哈罗德·吉宁把质量带进了的董事会。但我同时又好生担忧,因为我害怕午夜12点的钟声,害怕辛黛瑞拉的故事在眼前重现。毕竟,那些CQO们以前都是灰姑娘啊!况且,也并非所有的CEO都能够发自内心地对他的帐下新丁刮目相看、惺惺相惜的。
当贾宝玉来到林黛玉的灵前一声近乎绝望的长叹"我来迟了!",引出的是无限的悲情与绵绵的泪雨;而当任何一个CEO对他的CQO发出"你来晚了!"的叹息时,同样可以演绎出一幕悲喜交加的故事…
序曲:白领丽人不解质量
我曾与众多传媒界的靓男俊女们谈论质量的主题,那是一件颇为惬意的事情,因为你面对的是一群时尚、感性、想象力丰富的人。一开始就有人给了我一个评价:"您不像做质量的。"
这一下就激起了我的好奇,便想要探求"质量"在那些青春靓丽的人们心中的形象,然后再与工商界给"质量"画的像相比较。有意思的是,她们不假思索地就把"质量"打入想象中那些黑乎乎、脏兮兮的车间里了;而令我吃惊的却是,那些工商界的人们拿出的"质量"画像也同样是色调灰暗而压抑的,是与"一线"密不可分。
我不禁发出哀叹:伴随着手工作坊而生的质量,虽经历过"工业革命"与"质量革命"的洗礼,仍没有洗掉脸上的历史尘埃;时光冉冉,当年的灰姑娘还是灰姑娘,但是多了一张黄脸…
辛黛瑞拉的不幸,只是因为有个面目可憎的后母,那么,质量呢?现在大家不都是张口闭口地就高呼"质量就是生命"吗?可为什么她依然摆脱不了"心比天高、命比纸薄"的运数呢?莫非她的身后时刻站着一位"阴险毒辣"的后母?
一个CEO的困惑
没有人反对质量,谁都认为质量很重要。然而,其重要的程度却随着身份或角色的转变而呈现出正态分布。"质量革命"之前,"做"质量的是老爷,而"用"质量的是丫环;30年河东、30年河西,当风水轮流转时,"用"质量的是上帝,而"做"质量的则是奴役。显然,谁大谁说了算。还好,除了个别的垄断组织,"做"质量的都甘心情愿地把"用"质量的侍候的舒舒服服。
这并不是一件轻松写意的事情。许多企业被上帝勉强地留了下来,暂时摆脱了被淘汰的地狱,是因为他们已经学会让上帝来定义"质量",然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。
问题是,如何"做"才能让上帝感到"舒舒服服"呢?
曾经有一位CEO,他深知"质量"对客户以及对公司的盈利水平的意义,决定用世界上最先进的设备来"做"质量。他的确感到得意,因为他用昂贵的投资博得了客户的青睐与订单;可没有多久,他的笑容消失了,因为别人也用钱买来了比他还要好的设备,他的"质量"优势顿时没有了。他开始陷入困惑。
这时,ISO 9000风头渐起。他又一次兴奋起来,决定与"国际接轨",并花高价让国外的认证公司来"保证"公司的质量。证书挂了起来,他开始在广告中得意地宣称:我们是业内首家,我们有了"国际质量"。但是,又没有过多久,他开始沮丧地换掉了广告语,坐在窗前发呆:我不明白,为什么大家一下子都有了证书?具有国际认证就能够"保证"具有"国际质量"吗?
他开始寻求质量专家的咨询帮助。
专家说:你没有SPC怎么能够叫做现代质量管理呢?于是,他让员工接受培训,并购买了软件。几个月过后,积累了大量的数据,可没有人对它们感兴趣;好比速度表告诉你超速了,可你不理它,继续开;
专家说:你不做"质量成本"管理哪里会有什么质量?于是,专家小组进驻,很快就建立起了一套"质量成本"报告制度;当他正要好好地品尝质量管理的成果时,财务经理却给了他泼了一盆冷水:数据不真实。他开始发火。财务经理告诉他:现在,全是垃圾了。
专家说:我真心替你难过,因为你走了那么大的弯路才找到我。根本不要犹豫,做6Sigma!GE、摩托罗拉就是靠它成功的。世界500强都在做呢。于是,又一次鼓起了勇气。专家们言必称杰克·韦尔奇,并时时用6Sigma演绎GE辉煌的故事。可是他激动之后总觉得与自己关系不大,他学到的似乎是一个SPC和质量成本炒在一起并添加了许多新口味佐料的套餐,他甚至怀疑:是韦尔奇成就了6Sigma,还是6Sigma成就了韦尔奇?而他自己,毕竟不是杰克·韦尔奇。
…
客户似乎越来脾气越大,质量经理和生产经理也都换成新的面孔了;面对公司的经营状况报告,他一次次陷入困惑,他在深思:质量到底是什么?它究竟该怎么管?
客户的震撼
上帝总是喜欢指引那些因苦苦冥思而变的"可怜"的人,而绝不可怜那些身处困境仍傲慢无知的家伙。所以,我们那位可怜兮兮的CEO有救了。
有一天,他接待一个日本客户。他大谈自己的优势,比如,设备多么先进,程序多么完整,过程多么受控,最后谈到他的员工们是如何严格按照要求校准那些设备,他感到多么的自豪。日本客户微微一笑,对他说:我相信你们的设备是最先进的,程序也是完整的,技术也是领先的,而且设备都是严格按要求准时校准的。但是,请问:你那些校准设备的人员的头脑什么时候校准一次?谁来校准?用什么标准校准? 他一下子被震住了,呆呆地望着客户,然后马上回过神来,握着日本人的手连声说:谢谢!谢谢!我明白了!我明白了!他的确明白了,因为他找到了问题的症结,从此开始了一场洗心革面的质量文化革命。
那么,问题的症结到底是什么呢?这是每一个管理者都必须解答的问题--有一次一位记者曾让我用一句话说明,我对他说:这实际上是用几本书才能说清的东西,而对大多数做质量的人员甚至做了一辈子也没有弄明白的问题--那就是-- |
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