关于管理整合的初步研究（一）

luoyear

关于管理整合的初步研究

　　摘要：在对管理学主流板块理论分析的基础上，以管理结构和管理三重属性为理论基础，提出了管理整合的基本思路。结论是：管理整合的实质是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升，使管理理论更具指导性和应用性、管理技术更具工具性和针对性、管理实践更具思想性和效率性。“供应链”，可能为管理整合提供了一种有效的整合工具。

　　关键词：管理整合，管理结构，管理属性，供应链

　　一、问题的提出

　　近年来，“管理整合(Management Integration)”概念被国内学术界尤其是企业界广泛使用，但从目前笔者搜集的较为广泛的文献看，国内外学术界还没有对这一范畴进行专门研究，基本上散见于相关领域的研究中。国外的研究更多地与网络信息系统(Network & Information System)、软件及数据库(Software & Database)、市场营销 (Marketing)和资源配置(Resource Distribution)等研究相联系，对管理整合没有鲜明的研究和判断，甚至将管理(Management)与整合(Integration)组合来用的管理文献也没能查到。国内的研究主要集中于企业重组与并购的相关研究中，如陈重的《企业重组与管理整合》、杨健和吴志军的《企业并购中的管理整合》；这些研究注意力主要在企业组织合并后的战略、文化、财务和人事等方面的整合，其实质是对业务系统和资源系统方面的整合研究，而从管理的角度对管理整合范畴及其本质的体系性研究还十分不足。笔者认为，无论从理论上还是实践上，对管理整合的深入研究都十分迫切和必要。

　　管理整合(Management Integration)或整合管理(Integrating Management)是我多年来一直在思索的范畴。其冲动来自三个方面：一是从管理三维结构角度引起的：管理理论、管理技术和管理实践构成了管理的三维结构，管理活动是三者的有机融合，缺少哪一维管理都是残缺的；二是对管理学的主流“板块理论”的质疑：无论是哪种“板块理论”，都是由于人类的有限理性将本来作为“一体”或“完整”的管理分割成有联系或无联系的管理碎片，如何使管理碎片重新整合为一体、恢复管理的原貌应该成为理论界探讨的重要使命；三是从实践的角度，随着管理环境、管理的支持技术的变化及企业业务系统的新发展，对管理过程的“功能分工”或“板块分割”已越来越不适时宜，要求对管理进行整合，20世纪90年代提出并实践的“流程再造”(Business Process Re-engineering，BPR)便是对管理整合的一个客观要求。基于上述认识，本文对管理整合这一范畴进行初步探讨，以期从理论和实践两个方面推进管理的创新。

　　二、管理整合及其对象

　　(一)管理整合的界定

　　什么是“整合”?目前国内外学者都在使用这一概念，但对其界定的较少。芮明杰教授认为，“所谓整合，就是将组织中各个人、各部门的活动综合并协调一致的过程。”他是从“组织”角度对整合界定的，而不是从整体“管理”角度界定的。其实，汉语原来没有“整合”这个词，起初它是根据英语的两个联合词“Reconstructmn and Integration”翻译过来的。所以，我认为“整合”一词包含“重建”或“重构”和“统一”或“一体化”两层含义。即所谓整合，是指对事物的结构进行重构并形成新的一体化过程。

　　对“整合”进行界定后，就不难对“管理整合”进行界定。所谓“管理整合”，是指对管理结构及其内在联系进行重构并形成新的一体化过程。本文所提及的“整合管理”与“管理整合”其内涵没有本质的区别，只不过前者更强调对原有管理结构或秩序整合的行为；后者更强调整合的结果。

　　(二)管理整合的对象及章义

　　管理整合的对象及意义主要表现在三个方面：

　　(1)管理构架的整合，即将人们对管理过程用一个科学、完整的宏观体系或构架整合起来，以利于人们对管理进行更加综合、更加系统的审视和把握，促进管理的每一维度的品质提升，进而推动整体管理升华。其意义在于更加自觉的使管理过程的结构不断进行动态的转化和作用，使管理的理性沉淀愈加浓重，使管理技术日益锋利，使管理实践更加丰富。关于管理构架的整合，目前国内外学术界还没有鲜明地提出并加以研究。

　　(2)管理学“板块分工”的整合，即将目前对管理的主流和非主流的板块分工用“一体化”的框架进行整合，将“管理碎片”“融接”成一体板块，恢复管理的全貌——管理就是管理，管理不是计划，也不是组织，等等。人类从上个世纪初至今对管理的认识，无论是主流的“五大板块”还是非主流的“四大板块”或“七大板块”理论，都没有脱离法约尔的“五大板块理论”。所谓主流的“五大板块”理论是指以哈罗德·孔茨为主，将管理分割成“计划、组织、用人、领导和控制”；“七大板块理论”，是在主流五大板块理论基础上，添加了决策和创新两个板块；“四大板块理论”是国内一些学者提出来的，即“计划、组织、领导和控制”，这一理论将“用人”归入“组织”，法约尔的“五大板块理论”，将管理划分为“计划、组织、指挥、协调和控制”。很明显在主流的板块理论中，将法约尔的“指挥”以领导代替，同时添加了“用人”；至于抽掉“协调”，孔茨认为“协调”是管理的核心。国内外的一些学者试图对管理学的板块进行改进或创新，其中我个人认为创新较大且趋于合理的是复旦大学芮明杰教授在其主编的《管理学》中所阐述的观点，该书最优秀之处是给出管理学一个崭新的逻辑推演体系，将管理分为五大板块：管理的内涵、管理的架构(主要是对主流板块第二个职能，即组织的分析)、管理的过程、管理的方式和管理的绩效。这种“分割”曾对人类认知管理起到了划时代的意义，这种划时代首先来自 1916年亨利·法约尔。法约尔的伟大贡献在于他是人类第一位对企业和管理进行自觉“分工”的人。法约尔发现，工业企业的各种活动，可以划分为六类：①技术的，②商业的，③财务的，④安全的，⑤会计的，⑥管理的。管理包括计划、组织、指挥、协调和控制。

　　关于这一整合，目前国外学术界一提出很多年，但具体的整合途径尚未形成统一的认识。这种整合的难度很大，一个原因是传统的板块理论已在人们的心目中根深蒂固；其次，囿于人们的有限理性和有限的宏观视野、经验和智慧，人们对管理的整体性一时还难以把握，正如流程再造，无论从理论上还是实践上，对传统分工理论和分工实践的再造(即整合)所带给人们的理解力和执行力上都难以一时接受。但面向今天管理环境的变化，以及面前未来的发展和需求，我们必须做出痛苦的选择，否定或逐渐否定传统的“板块理论”，重构管理的真实世界，恢复管理的本来面貌。这种整合具有极其深远的意义，或者换句话说，为什么进行这种整合?首先，管理本身是一个完整的流程，而不是“职能的分工”。计划中有组织、有领导、有用人、有控制，等等；组织中也有其他成分或“管理要素”。“管理职能分工的思想”造成了企业组织层次越来越多、权力情结日益严重和组织的官僚化。美国企业 20世纪80年代至90年代年间所出现的“大企业病”充分表明了这一点。所以GE、IBM等一批企业纷纷走上了再造传统职能管理之路，以流程管理整合原来的结构和秩序，重新获得了新生。GE提出“内部无边界，群策群力”的优秀管理哲学。中国国有企业历经20多年的改革收益不大，重要的原因之一是管理上没有脱离传统的职能分工思想，结果天天喊改革，也天天在改，只不过是职能权力“划大划小”，或从一个部门转移到另一个部门，管理改革与绩效不可能发生质的变化。其次，管理的板块之说，人为地割裂了管理理论与管理实践的直接联系。传统观点把组织，即企业活动分成两类活动：作业活动和管理活动，这必然造成《管理学》是在抽象的有时是脱离企业实际运营的丰富活动的“想象空间”中被研究，即为管理而管理。也就必然导致成千上万的商学院的学生尤其是本科生在根本不了解企业运营及管理实践的情况下学习、感悟管理的计划、组织、用人、领导和控制，或决策、战略等等。即使凭借丰富的想象力掌握了“纯粹的管理知识体系”，这些学生仍不得不去到企业实践中寻找这些“纯粹知识”的“存在”，即所谓理论与实践的结合点。因此，板块理论一方面肢解了管理理论与管理实践，另一方面浪费了成千上万商学院学生的宝贵时光，而且使知识传授的效果严重受阻。最后，管理整合的思想，使管理活动与作业活动有机成为一体。企业的一切活动都存在管理，管理无处不在——“管理存在”；企业中的管理，一切都是为了业务活动，业务无处不需要管理——“业务存在”。所以学习研究管理必须将管理完全置于企业的业务活动之中，即采购、研发、营销、生产、销售等丰富的企业活动之中；对于商学院的学生，避去了“二次对接”。事实上，管理界已有很多志士仁人对此进行过尝试，《企业管理》著作问世便是最好的佐证，但目前的体系仍没有脱离“职能板块理论”。

　　(3)组织整合，包括组织自身的整合和组织间的整合。这一整合，与业务整合紧密相关，国内外学术界已有了大量研究，业已形成健全的体系。组织自身整合不言而喻，组织间的整合是指企业的兼并、整组后所带来的管理整合。由于笔者的研究视角是从管理本身出发的，因此，本文的研究重点亦在对前两个方面整合的研究，对组织整合不作赘述。关于组织整合目前国内有两个学者研究的比较深入：一个是复旦大学芮明杰教授关于组织自身整合的研究；另一个是北京大学管理学博士陈重先生关于组织间的整合的研究。

　　总结一下这三种管理整合，管理构架的整合是从新的观察视野，对管理所涵盖内容的宏观框架进行的整合，侧重于认知层面；管理板块的整合，是对管理传统职能分工说的一种整合，侧重于理论层面；组织整合，是对组织自身及组织间的整合，侧重于业务层面。

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　　三、管理整合的理论基础

　　管理整合是建立在笔者首次提出的管理结构理论框架基础上，即管理结构思想及其演化的管理三重属性是管理整合的理论基础。

　　(一)管理结构的内涵

　　所谓管理结构，是指管理所涵盖的内容及其逻辑分类和功能关系。管理理论、管理技术和管理实践构成了管理的三维结构，参见图1。认知管理三维结构的关系，首先要认知每一维度。尽管许多管理前辈已就管理理论、管理技术及管理实践的每一个方面进行了充分的研究，并使其各自成为体系；但从我目前所获得的较为广泛的文献中，还没有发现有哪一位学者将管理的三维空间囊括在一个理论框架之中并作系统的研究。管理界不能做到这一点，至少是一种缺憾——不仅影响管理界对管理的总体把握和构建整合，而且影响管理实践效能的发挥和释放。在所有人类各学科的理论中，管理最具有“应用气质的理论”学科之一，因为管理的精神追求是实践和应用。从管理理论的形成来看，无论是泰勒的科学管理，还是日本的JIT或哈默的流程再造，其实践性均是极强的。企业间管理及经营绩效的差距与对管理三维结构关系认知程度是正相关关系。美国通用电气公司、日本的丰田公司、中国海尔集团的绩优经营都离不开管理理论、管理技术和管理实践的有机融合。



图1 管理结构的三维空间模型

　　(二)三个维度的认知

　　(1)管理理论，是对管理实践规律性的总结。人类的管理实践漫长而悠久，但真正有意识的去形成理论始于泰勒时代，始于企业的管理者，所以《管理学》研究的对象是企业才成为“自明性”的前提。正如美国学者丹尼尔A·雷恩(Wren，D．A)指出的那样：“把管理惯例(规则)整理成理论的动力，来自想把知识更为连贯地传授给那些渴望成为管理实践者的强烈愿望。那些最初试图对管理做出描述的，基本上都是实践家。”这些曾尝试总结提炼自己的经验与观察以供他人应用的实践家有欧文、麦卡勒姆、泰勒、甘特、法约尔和巴纳德。法约尔是第一个提出一般管理理论的人。他把管理理论定义为，用一般管理经验去尝试和检验管理规律、规则、方法和程序的总和。

　　(2)管理技术，是管理的方法和手段，犹如医生为病人医治病体需要的各种医疗检测设备一样。管理如果离开管理技术将寸步难行。计划有计划技术、组织有组织技术、决策有决策技术、战略有战略技术、绩效考评有绩效考评技术。

　　(3)管理实践，从管理学研究对象看是对企业而言的，是指对企业资源进行有效配置、对供应链进行整合的具体活动。按照流行的观点，管理实践是指对企业业务活动进行计划、组织、用人、领导和控制的活动。

　　(4)三者的关系管理理论、管理技术和管理实践三者密不可分：互相依存、互相转换。优秀的管理实践通过总结为一般的管理规律可以转化为管理理论，如“7S”理论、BPR理论、日本丰田的看板管理及精益生产法等。管理技术通过一定时期的应用，也可以转化为管理理论，如美国质量管理专家戴明用于质量管理活动的PDCA技术，后来转化为管理中的计划理论；美国波士顿咨询公司用于战略咨询的SWOT技术，后来转化为战略理论的一个部分。一旦管理实践和管理技术升华为管理理论，这些理论就能够指导管理技术和管理实践，成为思想力量。上述对管理三维结构关系的分析，是从三者的形式及相互转换的过程角度进行的。从三者对应的主体看，管理理论，以商学院、管理学院或研究院教授们为主；管理技术，以咨询师为主；管理实践，以企业家和管理者为主。从形成机理看，管理实践是管理理论和管理技术的源泉；管理理论是管理技术和管理实践的思想及思维基础；管理技术是管理思想应用于管理实践的工具，并丰富管理理论的内涵。简言之，管理实践是管理源泉，管理技术是管理工具，管理理论是管理灵魂。

　　(三)管理的三重属性

　　西方学者以哈罗德·孔茨为主的主流观点认为，管理具有两重属性：“科学性”与“艺术性”，这种观点亦被国内学者所广泛接受。科学性与艺术性对各级管理者能够给予积极的实践指导。

　　但目前，管理学界对管理的科学性与艺术性研究的结论并不多见，国内的有些结论基本停留在哈罗德·孔茨所研究的视野之中。到底什么是管理的科学性，什么是管理的艺术性?这无论从理论的严谨性还是从实践的指导性来说，都有必要进一步追问。由于本文的目的不在于理论及其体系的构建，而在于提出或疏理管理三维结构令人困惑的命题，因此有一些命题只是提出来供管理界引起注意和研究，有一些则限于我的能力只能稍加涉猎。

　　管理的科学性，是指管理知识的体系性。正如哈罗德·孔茨指出的那样：“运用条理有序的管理学知识，管理人员会把管理工作完成得更好。而也正是这种知识构成了科学。”管理的艺术性是指管理实践的变化性。“管理工作，如同医学、作曲、工程设计、会计工作甚至棒球运动等实践活动，是一门艺术。管理是‘技巧’，即依据实际情况而行事。”管理的艺术性同足球的艺术性很类似，一个优秀的足球队，不但要接受先进的足球理论作指导，即足球的科学性；而且在足球赛场上，队员如何踢好每一个传接，有时要随对手的变化而变化，这一时刻就超越了足球的科学性，即更体现艺术性。管理艺术性基于其实践的变性：一是管理环境的多变性，二是管理的主体是人，人性是多样且多变的。正是基于这一点，管理无固定模式，一个组织一个模式；同时也导致了管理是一门不精确的科学理论体系，永远处在创新的动态形成之中。

　　综上所述，管理的科学性是针对管理理论而言，而管理的艺术性是针对管理实践而言。由于管理的三维结构是由管理理论、管理技术和管理实践三个要素组成的，因此科学性和艺术性没能完全揭示管理的全部特性，人们将管理的技术性“置之一旁”——这不仅是一种理性的缺陷，更是一种情感的悲哀。因为，100多年来，自从科学管理孕育那天起，管理界就一直运用管理技术，无论对理论，还是对实践和咨询。

　　因此，正确的认识是管理具有三重性：科学性、技术性和艺术性。这决不在于文字或概念游戏，而在于系统的认知有助于对实践的自觉指导。由于人们忽略管理的技术性，导致中国过分重视管理理论的研究和对管理实践的变革，世界现代主流管理技术体系中，基本没有中国的贡献。正如我们重视机械原理的学习及对机械设备制造出的产品专注，而忽视对制造技术本身的精心探讨，导致整个国民经济的装备——机械工业远远落在人后一样。管理技术，作为管理理论与管理实践的“嫁接管道”，必须引起各国尤其中国管理界的足够重视。一个缺乏管理技术的国度，不但其管理缺乏科学体系所赖以存在的实验技能，而且管理理论由于缺乏“嫁接传递”也必然“束之高阁”，进而管理实践也难以跳出“感觉和经验”的藩篱——整体管理难以随着环境的变迁而走上超越和升华之路。

　　哈罗德·孔茨说的极是，“技术在一切操作领域里都是重要的。在管理方面技术也是重要的，即使真正创造出来的重要管理技术为数很少。”“技术反映理论，是帮助管理人员最有效的开展活动的一种手段。”很难想象，如果泰勒和加尔布雷斯夫妇没有时间和动作管理的研究技术、甘特没有甘特图技术、管理中没有编制预算技术、成本会计技术、组织发展(OD)技术、决策技术、战略技术、目标管理技术、绩效考评尤其KPI(关键绩效指数)技术、各种控制技术等等，管理世界，该是怎样一幅图景呢?以计算机为基础的信息技术为今天和未来的管理技术提供了无尽的创新空间，这些管理技术，如MIS、CIMS、FMS及e-Business等正在大幅度地改变传统的管理理论和管理方式，优化着新型管理结构。通过上述分析，使我们进一步明确：管理整合的实质是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升，使管理理论更具指导性和应用性、管理技术更具工具性和针对性、管理实践更具思想性和效率性。

　　四、管理整合的基本思路

　　如何进行管理整合?凭我目前的知识视野和能力储备，不敢妄言。但基本的思路应该是：管理构架的整合应置于管理三维结构空间里面去进行；管理过程的功能板块的整合，应使管理置于企业整个供应链里面去进行。美国学者所提出的“供应链 (Supply Chain)”范畴，可能为管理整合提供了一种有效的整合工具。如果这一假设成立，那么供应链管理(Supply Chain Management，SCM)就成为管理整合的核心过程和结果。

　　企业系统由两大系统构成：业务系统和管理系统。供应链是对企业业务系统的集成、整合和创新，将信息化、市场及客户服务纳入到企业内部业务系统中，拓展了采购、生产和销售传统的业务系统理念。笔者认为，流程是供应链的神经系统，供应链运行是基于六大业务流程进行的：商流(产品的生产和销售，也包括研发和营销)、物流、资金流、信息流和服务流。20世纪90年代兴起的BPR实质是对这六大流程的再造。企业的运营和管理必须以流程为导向，管理融入和作用于六大流程，打破了以职能为中心的传统职能板块机制。

　　因此，从理论上将，供应链管理将主流的板块理论所造成的管理碎片合为一体，还管理以本来面貌；同时使管理的三个维度实现了统一：管理思想和管理技术蕴含于业务流程管理实践当中，如精益生产理论和信息技术与制造系统的融合，ERP、 SCM、CRM等管理应用软件系统便是管理整合的具体形式。信息技术为今天的管理提供了前所未有的管理工具。从实践角度看，供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能；为了确保达成共同目标，企业各部门之间必须加强沟通与协作，消除供应链内各部门之间、各业务环节之间的目标冲突。从管理目标来看，供应链管理实质是价值创造和价值管理过程。

　　综上分析，管理整合是通过企业供应链使管理的职能板块统合的过程，也是管理三个维度融合的过程，更是企业“横向一体化(Horizontal Integration)”与“纵向一体化(Vertical Integration)”整合的过程，其目的是提高人们对管理的认知能力，不断提高管理效率和企业效益。从宏观角度看，一个管理整合优秀的国家，该国的企业及管理整体水平便处于世界的前列，如美国、日本和德国，尤其是美国拥有世界最优秀的管理学院、咨询公司和跨国公司；从微观企业运营的角度看，凡是管理整合好的企业，都是具有竞争优势的企业，如美国的IBM公司、日本的丰田公司及中国的海尔集团，等等。IBM公司曾在20世纪80年代末和90年代初，业绩大幅度下滑，亏损严重，股票价格从1988年184美元下降到1993年21美元。1994年开始，IBM公司对其业务和管理进行了彻底的整合，建立了以顾客为导向、以业务流程为基础、以信息技术为手段的网络化管理体系。不到5年，该公司就重振蓝色帝国雄风。日本丰田公司是典型的将管理理论、管理技术和管理实践有机统合的公司。二战后，该公司首先以美国的质量管理思想为指导，优化业务和管理流程，最终总结出目前仍被世界企业广泛应用的管理技术，如看板管理、JIT及精益生产法等，而这些管理技术又升华为管理理论。中国改革开放后涌现出的海尔集团，之所以在竞争激烈的世界家电市场不断发展壮大，重要的原因之一是该集团不断对其业务和管理进行整合，并在整合过程中不断总结出普适的管理技术和管理思想，如OEC管理法、以文化为先导的组织整合理念和方法，等等。目前，海尔集团的组织和业务模式及管理体系，完全依据流程理念、客户理念和供应链建立的，即在业务整合的基础上实现了管理的整合，并使业务整合与管理整合融为一体。

　　五、结论

　　“管理整合”，是指对管理结构及其内在联系进行重构并形成新的一体化过程。管理整合的对象主要表现在三个方面：管理构架的整合、管理学主流职能板块分工的整合和组织整合。管理整合是理论基础是管理结构思想及其演化的管理三重属性。管理整合的实质是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升，使管理理论更具指导性和应用性、管理技术更具工具性和针对性、管理实践更具思想性和效率性。“供应链 (Supply Chain)”，可能为管理整合提供了一种有效的整合工具。管理整合是通过企业供应链使管理的职能板块统合的过程，也是管理三个维度融合的过程，更是企业“横向一体化(Horizontal Integration)”与“纵向一体化(Vertical Integration)”整合的过程，其目的是提高人们对管理的认知能力，不断提高管理效率和企业效益。

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macco

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dzz612

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