一个测试负责人的苦恼

xray111

我建议多开点部门会议

慢慢变胖

看你做事方法说明你还没有能力的做到这个位置，
与其自己痛苦，不如找个真正有经验的高手来帮助规范化比较好
做底层就没有这些痛苦了，
作领导的没有特权，而是责任，需要的是技能而不是抱怨和牢骚

jadyuer

看了大家的留言，很有感慨，但是我相信这条路走下去只会越来越好！
我才刚开始接触测试这行，现在要在公司负责测试的规划＆制作，说真的，是比较彷徨的，我们公司还不是作软件的，是主要生产医疗器械的，这种为产品测试的流程不知道有没有高手曾经执行过，能否赐教一两招，先谢了！
我的msn：jadyuer77@163.com

lile

建议看看这个贴子
http://bbs.51testing.com/viewthr ... ;amp;extra=page%3D1

[ 本帖最后由 lile 于 2006-4-27 11:33 编辑 ]

Reevis

我觉得这点来说国外的公司做的都是相当不错的，以我自己公司为例，北京分公司的测试部门就已经达到了100人的数量，与开发部门的人数差距很小（不过我们都是进行黑盒测试，人员多是必然的。。。）。而且在整个项目的开发过程中，qa部门的地位相当重要。所以我建议大家试试国外的公司，尤其是欧美的。

allismine

同感同感，虽然有时候领导可能会很注重测试人员的意见或建议，但测试终究是不太容易体现出成绩，尤其是对公司没有很明显的创造价值，而只是分了别人的一杯羹，分别人一杯羹，还想骑在别人的头上，确实是有点难。
不过测试还是比较有前途的，通过前一段的评测师考试。测试人员可以往软件评测方面发展，或者往软件监理师方面发展，都是不错的选择，关键是自己要提高水平。

九月属金

国外的测试路程也是经历了从不重视到重视的过程，所以我认为中国也必然经历这样的一个过程。
作为一个测试部的领导，我觉得关键还是要会看人，知道哪个人是什么性格，适合做什么事情。这件事情，对于做技术工作的人来说，开始的时候是很有难度的，但还是要努力去尝试，适应，在不断的探索中，总结经验，教训，才能更好的管理好你的团队。

joytone

摧毁者.哈哈....

糊涂

我们的情况更有趣儿。开发部总监是原开发部经理。他是一遇到问题，都是测试部门的原因，有好事时，倒没见他想到测试部门。郁闷

eclosin

原帖由 周鱼 于 2005-7-7 09:38 发表
测试永远不可能被真正的重视，他毕竟不是创造者，而是摧毁者，所以要有永远郁闷的心里准备！！！

这个说法本人不太赞同。

测试不是摧毁者，如果没有测试，当产品中隐藏的炸弹在客户面前爆炸的时候，那才是真正的摧毁。

我们的工作类似于CSI， 从蛛丝马迹中找到可能的问题。虽然我们并不直接的创造价值，但经过我们手中的产品的潜在价值得到了无形的提升。

一个经过严格测试的产品，一个没有严格测试的产品，同时摆在客户面前，哪个产品的销售者的信心足？

我曾经高兴得听到开发人员和销售人员这么说：这产品通过了严格的测试，对他，我们信心十足。

艳儿2006

坚持,努力吧,用自己的行动去改变别人的看法!

leopdong

很多公司都拼命的讲如何重视测试，重视质量管理。但是实际上执行的时候并不是那么回事。做测试工作3年了，从普通的测试员到测试部经理、质量部经理，都没有逃脱这种思想的包围。

但是国内很多大的公司还是比较规范的，比如华为，在华为做测试成就感很容易就感觉出来了，基本上软件有没有问题大都是测试人员决定，个别的有争议的问题最终的确认也需要测试人员同意才行。

不过有一点也需要从事测试工作的朋友注意：基本的开发语言能力是一个测试人员的基础，如果没有基本的开发语言能力，做测试工作就可能只能做用户级别的测试了。这样测试工作变成了一个人人（行业内）可以做的工作了。那么很多公司领导就有理由认为：随便找几个人，管他什么水平，培训一下基本的业务知识就可以来做测试了。测试工作不被认同也是跟目前的国内测试停留的阶段有关系的，也跟我们测试人员的素质水平有关系。

所以测试工程师除了读测试技术的书籍外，还得看编程语言和软件工程得书籍：如<<C++编程思想>>或者《java编程思想》、《软件工程》、《cmmi精髓》等等


或许国内测试行业还是真的不成熟了。需要大家共同努力。

lfy123

深有痛感！楼上说的太好了！象我们公司，说是注重测试，注重！往往到软件要发布的时候才拿来让我们测，匆匆茫茫的，两天要求测完。基本上只是走了一边软件，根本发现不了什么大问题。你提意见吧，头说人家客户等着看产品那。

香香公主

搞测试就是这样比较郁闷，产品不出问题还好出了问题第一个遭秧，确实要保持一个好的心态。

ccc11yyy

原帖由 flower1118 于 2005-9-30 14:54 发表
对于测试人员来讲，抱怨是没有用的。更有效的方法是利用你自己的能力证明你能给研发人员测试出多少个重大的BUG。能让工程人员拿着你测试的程序放心的去试验。更能让研发人员感觉到只要程序到你手上测试过之后就能 ...

要达到这个程度，是要花很多功夫的吧，而且只黑盒测试是无法办到的。
flower1118：能具体说说你是怎么做到的吗？

xhk1

都已经走到现在了，那就坚持下去，坚持一下就可以，相信你的能力。

testgood

测试在我们公司也是不受重视
刚开始还有独立的测试组，到后来就被并入技术支持，然后归属的大部门也从研发转到营销体系，大会小会说的都是市场、营销，完全没有测试，郁闷

peter

原帖由 ray_wym2000 于 2005-4-1 10:58 发表
03年的9月份进入这家公司，随后来的测试人员也成为了今天的骨干。我刚进这家公司的时候，这个公司没有测试部，没有规范，什么都没有。我和几个同事摸索着，走到了今天，建立了测试部，自己的规范，人员也从最初的 ...

楼主的现在的经历我是经历过的，但是我处理的方法只是提供你一种参考：

1、老板很多的时候都不是很重视tester的，往往认为只有DEV才是真正公司的价值的体现，同时也是为公司创造价值的team，test team或者QA都是DEV团队的附属品，这样的老板很多都是中国正在想打下一块蛋糕的“土狼”居多，但是“海带”和“海龟”公司出现这样的事情也不少，原因是公司的战略角度在那了，老板的经济成本在那里，那里是老板心中的宝贝；这样tester要做的就是让老板们知道tester的价值不是创造，而是成本的节约；虽然老板的意识中也有这样的想法，但是不够足，我以前的公司也是这样的，我的做法怕是有一些自私，但是成效比较好：第一种找一个可以和别的公司QA或者tester团队切磋的机会，让你的te'am发挥出最好的一面，给老板长长脸面，让老板知道他的公司有一支很强的test team，这个方法不一定在很多公司能够用上。第二种就比较下策了，但是这个也比较有危险的，就是产品发布前的15天，把tester发现的bug囤积下来，不上报，上报bug大概是发现bug的30％，这样下来，按照你team现在的规模，大概能有80－150个bug的预留，当version发布的时候的第二天，或第三天，你做为manager的再把手头的bug在一天中不同是时段全部上报，这样tester测试的能力还是保留下来了，只是打了一个时间差；迫使老板把已经发布的version收回，要是老板不收回，那么就是PT和FS的人忙死了，有过这样的事情1次，老板就会重视test team了，但是这样的手法必须建立在你在team中有足够的威信和权利。要是觉得自己没这样的能力最好不要这样去操作。但是让老板以后对tester重视的概率是相当高的了。

2、老板的承诺，虚假的就当没说好了，什么优秀team，最后的奖金和加薪的机会才是实在的；我们不是老板，不是股东，我们靠的就是那么一点工资和年底的奖金，这样才是实际的，要是觉得老板不公平，你就把team一年的成绩给老板做一个参照，说明tester测试出来的bug给公司节省了多少不必要的开销等等，但是千万别说和DEV比较，只能说自己优秀，但是这样的优秀不是贬低别的team，这样会得罪人的。也可以和老板谈谈这样低的奖金会给team带来不稳定的因素，要是公司的tester因为奖金低而辞职会影响下一个年度的test work的进行。这样做为test leader也对的起下属和自己了。如果这样的方法老板还不感冒的话。团结起来进行逼宫事件，逼宫事件后都准备找下家吧，这里不用在停留了。

个人见解，仅仅是一个参考。我这样做过，但是没到最后逼宫的程度。请谨慎。

peter

个别测试组的工作十分忙，而另外的测试组可能就相对轻松一些，但是我又无法简单的做人员调配，因为一个熟悉接手的过程，可能就是一个月。
人员素质的不平衡。个人测试人员素质高一点，而有的低一点，就连作一个培训都不知道从何下手。
我有很多想法，但是都很难实现，因为太理想，或者因为太幼稚。我甚至产生了一种想甩手不干的想法，郁闷阿！！

这个就是leader自身的条配问题了，一个team不可能全部都是优秀的，参差不齐很正常，但是自己要清楚，所有team的人都是tester，都要有工作，这个就是你在team 建设的时候就要考虑的；
1、不同组为的是完成不同的test，项目间有空闲是很正常的，但是空闲的时候，你可以组织空闲的组学习测试的技能和测试思维的培养，学习auto的测试的技能；
2、如果另外的组忙不过来的时候，你可以让空闲的组介入，但是前期要做的就是在每周的test 例会时让不同的组之间介绍一下工作的进程和工作的性质及部分粗况的业务流程，这样让不同组的人都有一个感知，不至于介入还需要1个月的时间来熟悉，这个就看leader自己的能力了，怎么样条配和打算，这个是作为一个leader的基本素质；领导一支team要自己有规划，有目标，有步骤；而不是走到那里算那里，或者是走到了再去想怎么做，虽然很多事情很难预知，但是准备和无准备是2个不同的结果，自身的修为也很重要的，什么样的将军带什么样的兵，同样，什么样的领导也是带出什么样的属下。自己的做法对属下也会产生很大的影响的，所以leader不好做啊，做一个好的leader更是不容易啊。

peter

好久没来51testing论坛了，发表一下自私的见解，向我扔鸡蛋吧。