对于下列情况的人员如何进行管理？

高山来客

相信大家在管理过程中都遇到过以下2种情况吧，请大家谈谈自己的看法，谢谢了。

(1)对于部门交叉人员如何进行管理？比如有些人既属于本部门，又同时归属于另外一个部门，在本部门下达任务后，这部分人可能中间接了别的任务，任务冲突，有时沟通不及时，所以有时会导致工作延误。对这部分人该如何管理？

(2)还有一部分人，布置任务后，对于自己的任务，刚开始不积极去做或干脆不做，到后期敷衍了事草草提交，致使最后验收时出现一些漏测问题，质量不关，对该部分人该如何进行管理？在不开除和和扣发money的情况下。

archonwang

思考了下，简单说下个人的一些观点

(1)对于部门交叉人员如何进行管理？比如有些人既属于本部门，又同时归属于另外一个部门，在本部门下达任务后，这部分人可能中间接了别的任务，任务冲突，有时沟通不及时，所以有时会导致工作延误。对这部分人该如何管理？

——这个问题需要看企业的体制。如果是以目标为评判标准，则不用在乎其管理过程，只要按照要求达成目标即可。在资源竞争上，以最重要、最紧急为第一衡量要素。对于任务冲突，很明显相关的Leader对于各自范围的工作内容及紧急度不可以自己的情势判断，需要请更高级的经理来确认。工作延误的原因是多方面的，沟通不应该成为一种负担，而是一种习惯。及时与否很大程度上取决于团队组织对个人的要求，而不仅仅只是一语带过的形式。
至于说如何管理，我觉得区分在不同的任务上，望闻切问是个好办法。

(2)还有一部分人，布置任务后，对于自己的任务，刚开始不积极去做或干脆不做，到后期敷衍了事草草提交，致使最后验收时出现一些漏测问题，质量不关，对该部分人该如何进行管理？在不开除和和扣发money的情况下。

——没有严格的时间点要求，就会有前面松垮垮，后面紧巴巴的情况，相对地，其工作质量一般也不会太好，效果也相对较差。这在管理上对管理者提出了要求精细化的管理。每个测试人员都是一个执行经理，但是每个人对自己的职业认知和责任态度是不明确的。如果缺乏相应的考核，方法再对也不会产生对应的结果。我个人的意见比较简单，一次提醒，两次警告；连续超过三次直接弃用。公司每招进一个人不容易，培养也不容易，但是若顽疾在身，必须壮士断腕。。
关于楼主所说的不开除，不扣钱，这个老实说，Boss们都不是吃干饭的，迟早Fire掉。只不过有一个过程比较可怕，先养着他，把他喂肥，然后突然咔嚓，这样对人的职业生涯是有极大伤害的。希望楼主转告之，与其不喜欢却耗着，不如找点喜欢的工作做。

rebecca2008

原帖由 高山来客 于 2006-5-12 10:08 发表
(2)还有一部分人，布置任务后，对于自己的任务，刚开始不积极去做或干脆不做，到后期敷衍了事草草提交，致使最后验收时出现一些漏测问题，质量不关，对该部分人该如何进行管理？在不开除和和扣发money的情况下。

我第一想问的是当发现他不积极或不做的时候，你都做了些什么？第二想问的是知道他敷衍了事草草提交你又做了些什么？

bottle

(1) 这种情况也是经常会遇到的问题，所以你必须在常规工作时就能比较清楚他本身的工作状态和另一部门同样即将可能分配他任务，在你分配他任务的时候注意分配的任务量和任务的性质是否对于整个QA组重要或次要，尽量不要分配他过于繁重的任务。如果在执行你的任务途中，他身不由自地接受了其他的任务，你可能需要尽量能让他或者他的另一个头通知你这个情况，然后你再去协调。可以根据两个任务的紧急程度沟通一下安排一个顺序或者时间。同时你需要知道进行的情况到哪了，然后最好做好其他安排的准备，比如接替，如果你组没有其他的人员可以接手，你也可以在平时不让自己本身也担当很重的测试，而自己有时间去应急。如果他本人和他的另一个头都没有及时和你沟通的习惯，就需要你积极一些，尽量及早发现存在的风险。

(2) 如果没有开除和扣发的机制，说明要么你们组还没有评估制度，要么评估的权力不在你手，你只有空管，但没有实质的权力。这种情况下，建议还是要测试经理方面还是要加强团队的评估制度。当然对于光用惩罚制度来去管理和约束手下的方法并不是一个好方法。需要奖励和惩罚同时进行。如果在这些评估机制没有的情况下，能做的就只有预先尽量防止人员涣散的工作，也就是一开始就加紧督促，leader制定工作安排计划和进度表，然后去跟进。不能到最后时间都过了才去发现和责备和无可奈何这种现象的发生，那些都是于事无补的。管理者不去想办法管理或听之任之就是失职，他们听不听做不做是他们失职。还是那句话，评估机制和评估权力不可或缺。

沙子

第二个问题是测试经理的问题，管理有问题

billrub

1、一个人同属多个Team是正常，可能的；高级程序员通常被会多个项目竞争，会同时处于多个开发任务中。如果口头上不足以达成协议，那么需要为这部分人员特殊制定一份工作时间安排表，当然需要得到各个Team的Leader的认同。
2、绩效不挂钩的考核收效甚微，在管理上就等同于空喊口号，管理实施者空有一身好功夫，却没有兵刃。我想你在现有权力极小（如果在考核上不能有根本利益的奖罚权力，那么你的管理工作得到的权力是近乎于0）的情况下，尽量避免造成恶性循环！
3、根本问题不在于你，不在于员工，在于企业！（管理上绝不能依托道德教育，不要凭空想象员工会独善其身，都会有很好的主动性，主动性是需要企业去管理而成的）

Tender

1。我觉得这种情况很明显没有分清领导责任制。这群人同属两个部门的情况是有可能的，但是一般不会在两个部门同时接收任务。既然接收了A部门的任务，那么当前他们的工作主管就是A部门主管，而他们自己部门的主管就作为他们的行政上的主管，而不是任务分配上的主管。建议楼主要和相关部门的主管沟通一下，调解这种情况。即主管要分清，在一个时期内只有一个主管可以给他们下达任务。

2。这种人要是我遇见的话，先是教育，然后采取措施。先礼后兵！