过程改进论道－深耕耘，厚积累【转帖】

zhang88614

转载非常好的一片文章，与大家共享，思考过程改进的真谛。

引子：
1、今天有一名在公司工作了4年的员工提出离职申请，他自己觉得专业经验无法快速得到提升、缺乏整体思维、技能无法支撑工作需要，压力太大，自身不能为团队带来绩效，需要重新审视自己的定位和职业发展。我审视后给了几点意见：
1）有压力不是坏事，反而是一个个人快速提升机遇，挺过去了，不论对个人还是组织都有益。
2）要成为真正的专家，需要深耕耘，厚积累，不争一时。
3）在一个大型组织内做管理和技术变革，难度和压力很大，需要很多的耐心和信心。

2、昨天国内一家大型金融公司IT部门质量部主管向我提出一个问题，他自己有意向往CMMI顾问方面发展，但看到目前CMMI行业这么混乱后，有些迷茫。我给他的建议是：
1）不要寄希望成为一个全能的过程改进专家，那是不可能的。唯一可能的是成为IT运作过程的某1个或2个领域的专家，比如质量专家。&ldquo术业有专攻&rdquo，说的也很有道理。
2）扎根一个领域，深耕耘，厚积累，沉下去5－10年，不要着急。
3）透过CMMI一切现象看本质，不要被表面现象迷惑。


3、几年前，我承担上海一家大型IT外企的质量顾问，在与他们公司的总裁交流时，他提出质量管理和改进的核心是什么，我给他的答复是：
1）首先需要明确质量到底是什么。
2）深耕耘，厚积累，不争一朝一夕，不争一时之得失。
3）管理者的思维高度决定了质量改进的方向和结果。


简要观点：
不论对于个人或组织，不论是对事或物，若想获得成功，一定要扎根下去，深耕耘，厚积累，否则只能是凭一时机遇获得短暂成功，不会获得持续长久的成功。


对于组织的过程改进，准确地说，应该是组织的管理变革，变革必定涉及到很多人的利益变化，因此变革进程不会太顺利，甚至说很艰难。


管理变革是否成功，需要取决于以下几点：


1）决定变革的人，需要深入了解变革所带来的收益和风险。变革所带来的收益是巨大的，变革所构建的是&ldquo铁打的营盘&rdquo，大浪淘沙，彰显金子，因此长期的、坚定的变革支持是非常必要的，不争一时之利，将目光放长远一些。但变革会带来几个风险：
a.变革历程和见效期会很漫长，5年或10年才会真正收效。
b.变革会失败。
c.变革会遇到非常大的阻力，甚至是您的左右臂膀。


2）执行变革的人，需要深入挖掘一切现象背后的本质，给出切实可行的解决方案，有步骤有计划地推行变革，不争一时得失，特别是涉及到全局的变革更是如此。需要注意几点：
a.要培育种子，改进的力量需要不断积累，形成氛围，到达合适的时机，一定会厚积薄发。
b.解决方案不要求完美。完美的东西只能观看，不能用，而且你还需要花很多时间去呵护。
c.变革中会遇到很多挫折，因为变革就是与人打交道，众口难调，因此你会遇到很多阻力，这时，需要的是持续保持热情，持续投入，以变革目标为导，屡败屡战。


不论是基于CMMI，还是ISO，还是TQM，等标准或理论基础的过程改进，一定不是按照标准或理论制定一套体系在短短几个月、1－2年就可以轻易完成变革的。从这个角度去反观国内企业的过程改进，会发人深思的。


若您的组织真的要进行过程改进，请深入思考：深耕耘，厚积累 吧。
来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6049f4390100dxwf.html

wendy811110

不错的文章～～学习了，在中国这样的大环境下面，做质量只能慢慢探索了～～

ma_mike

“深耕耘，厚积累”这个理念我很支持，但是现在国内有多少企业能做到，不说国外的大型跨国企业和那些百年企业，国内的企业有多少能够做到10年、20年甚至50年、100年的长远考虑，每个领导考虑的都是自身利益，自己在任期间的业绩，能够为企业的整体考虑牺牲自己的业绩的领导又有多少。
或者说质量本身就是一个从上到下的过程，企业老总的质量定位决定了一个企业的质量之路，所以也没有必要太苛求，在自己的岗位上做到质量至上就可以了，有些时候不需要我们可以寻求改变的，自己的工作到位了，很多时候只要一个契机就能在团队、在部门、在公司的质量体系中引发一次蝴蝶效应的。
当然希望各位都有机会亲身感受一次这样的蝴蝶效应。

elfee

嗯，我本来想说“唉，我深有感触”，但是我只作了一年多的QA，只怕这么说不太合适。
我是非常想把公司的很多东西做改进的，这与很多人都一样，不同的是，我还一直有着很高的热情。
只是接触的越多越发现，如果没有一个很好的环境基础，文化气氛，只靠着一两个人的热情，改变现状，甚至是提升一个CMMI等级，都谈何容易。
在公司做QA的那段时间，可以说就是我在学习方法论的时间。学习的是“因果关系”。一切事情的产生皆有其原因，一切现象的存在皆有其理由。要想改变，要想提高质量，就是要去改变这些质量问题的原因。
方法可以是外因，可以是内因，具体选择就看情况来定了。
有权，可以多考虑外因，但也不是长久之计。只是内因找到真是很难，需要很细心，深刻的理解，逻辑等等。
没权，像我原来那样，只能做一个检察报告的工作。我就更多的与各个部门沟通，去观察，去了解他们的行为规律，了解各方面的利益驱动，就是去了解一个为什么，然后综合各个部门，尽可能的找到多赢的解决之道，分析整理，上报意见。
到了这个时候，还是那个问题，领导的利益......

最后我想对这篇文章提点意见。我觉得如果这个公司真的想改进，那么这些驱动者或者这些**明白这是一个长久的过场应该是必然的。这些人需要的是持续不断的热情，不能被5-10年没有显著效果磨灭的热情。如果这个公司不是真的，只是听说好，不理解，或者只是想作假，评个CMMI几级，那就算了，怎么说都没用。