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ERP项目连载之一:初识ERP的困惑

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发表于 2007-11-21 14:54:50 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
  项目背景:

  博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业,注册资本达二个亿。其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种,年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用,现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台,另有十余条先进的生产线。

  随着公司规模的不断扩大,公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务,生产成本据高不下,销售利润提不上去,规模效应无法体现出来。公司高层管理者,已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后,发现很多这么大规模的企业,都用了ERP系统来管理公司的事务,有些还取得了不错的成功。为此,博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展ERP项目,用信息化工具来帮助自己公司的提升。

  项目进度:初识ERP

  屠总从其他公司取经回来后,马上召开各部门经理会议,商讨在企业内开展ERP项目事宜。但是,各个部门经理,包括屠总自己,对ERP的认识都非常的缺乏,在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑:

  一、 ERP是软件 OR 管理工具?

  一说起ERP,各个部门经理都认为这只是一个软件,跟WORD、EXCEL一样,没什么区别,最多比它稍微复杂一点而已。所以,他们一致认为,ERP只要交给信息部的人负责就可以,信息部的人学会了,再回来教他们即可。

  顾问评论:

  其实,这是大错特错。ERP不仅仅是一个软件,更确切的是,是个工具的集合。在ERP中,包含着非常丰富的管理工具,如物料需求计划模型(MRP)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等,这些工具在上ERP以前,由于手工统计、计算的限制,在没有信息化工具帮助的前提下,其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算,结果跟实际偏离太大,有些企业甚至不用这些工具,而纯粹靠经验来管理。

  若现在把ERP交给IT部门负责处理,则顾问可以负责任的告诉大家,项目必定以失败告终。先不说没有实际公司管理经验的IT人员能否把这些工具吃透消化然后再教各部门人员,就那其中任何一个工具来说,若没有企业员工的配合,IT人员也无法把他应用的好。因为ERP中任何的一个管理工具,都有一支或者几支管理流程与之配套,如MRP的计算,就有物料管理流程、销售定单管理流程、提前期管理作业等等,只有这些都管理好了,MRP的运算才能够准确。而这些若没有员工的积极参与,能够做到吗?

  所以说,ERP与其说是一个软件,还不如说是一个工具,一个管理企业的工具,更加不会误解。若把ERP当作一个软件来用的企业,百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!

  二、 ERP是帮企业赚钱的 OR 帮企业省钱?

  屠总有种惯性的思维,就是要开始某项投资时,总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱,这是商人的天性,无可厚非。但是,当屠总问起ERP我投入100万进去,他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维,用到ERP项目上来说,有点牵强。

  顾问评论:

  企业投资某个项目,最终的目的都是希望能够其带来收益,但是,收益有两个方面,一是增加企业的销售收入,即我们通常说的给企业赚钱;另一方面,是提高企业管理水平,降低生产成本,从而给企业投资者增加利润。从这方面钱,若说是赚钱,也可以说得通。但是,我们平时都强调ERP是一个帮助企业省钱的工具,因为其主要的成本,是帮助企业减少损失,如通过BOM管理、MRP运算、安全库存与采购计划管理,帮助企业降低存货水平,降低存货成本;通过质量管理控制,进货与出货检验程序,减少不良率的发生,降低返工成本,减少客户扣款等等,通过这些手段来降低企业生产成本,从而达到增加企业收益的目的。

  但是,若高层领导者只关心ERP如何帮企业赚钱,如何提高企业销售收入,如何帮助企业开发客户,那么高层领导者要失望而归,因为他们一开始就入错了门,ERP在帮助企业提高销售收入、帮助企业开发客户方面的作用,是微乎其微的。若企业管理者,在实施ERP项目之前不能认识到这一点的话,最终会误入企图,走上ERP项目的不归路。

  三、 ERP适应企业 OR 企业适应ERP?

  把ERP当作软件的另外一个恶果就是,一味的强调让ERP软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性,是否要进行流程重组的问题上时,大部分人对现有的管理流程非常满意,认为不需要进行任何的更改,要把现有的流程一成不变的搬到ERP中去。

  顾问评论:

  若说月亮是国外的圆,肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是,若说月亮是国内的圆,空白也是不对的吧。但是,现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程,不愿意对现有的流程进行任何改变,这对ERP项目来说,是致命的。
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2#
 楼主| 发表于 2007-11-21 14:55:11 | 只看该作者
  ERP是种套装软件,其至所以被管理学者看好,主要是因为其套装软件中,包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程,这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。ERP本着成功可以复制的理念,要通过这些标准流程来帮助企业改善管理,改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话,那上ERP根本是无用功。

  不经过有效的业务流程重组,就无法取得ERP项目的成功。这是ERP业内公认的一句真理。所以,企业若不想业务流程重组,不想改变现有流程,那还是乘早放弃上ERP项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时,再来提ERP项目。

  四、 流程驱动 OR 需求驱动?

  屠总在交流会上,还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题,可见,屠总在ERP上还是比较用心的,找了不少的资料。但是,这两个概念其实大部分是商家操作的概念。

  顾问评论:

  随着ERP的深入发展,各种专有名词满天飞,让本来就对ERP知之甚少的企业用户门,更加无所适从。其实,流程驱动与需求驱动,两者的区分没有实际的意义,从更大程度上来说,是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上,我们讲会计的基本职能是什么,不就是核算与监督吗,核算是基础,监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样,需求是基础,流程是用来保障需求的实现,若没有了需求,就好象监督没有了对象,流程也就无从谈起;若没有流程的保障,需求就好象没有绳的野马,会四处乱窜,伤人伤己。所以说,没有谁驱动谁的说法,流程与需求,对ERP来说,都重要,或者说是互相驱动,需求促进流程的改善,流程的改善促进需求的的实现。

  所以,企业在考虑上ERP时,不要被这些花哨的概念所迷惑,而是要通过现象看本质,看ERP产品能否真正的帮助企业解决问题。

  五、 20/80的困惑

  屠总还对另外一个问题感到疑惑,就是很多企业在谈到ERP实施时,都提到了20/80原则,即只要用ERP管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。

  顾问评论:

  20/80原则是比较实用的原则,其反映到企业的方方面面,如企业的销售利润,基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象,虽然,至今没有人能解释其发生的原因,但是,其是确实存在的,并不断影响着企业管理的决策。

  而在ERP实施中,也贯彻这个原则。这是因为ERP项目是个非常复杂的工程,其实施时,有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益,所以,会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内,让用户尝到ERP系统的甜头,如何才能让他们最快的接受系统,如何才能让他们变被动为主动,如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响,这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标,我们在实施ERP时,第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程,ERP先帮助企业把这些问题解决了,效益体现出来了,则自然而然,员工就比较容易接受系统,项目的阻力也就会少的多。

  屠总的这些疑惑,在后续跟顾问的交流中,陆续得到了解决,同时也坚定了他上ERP项目的信心。在公司内经过几次的交流后,屠总拍板决定上ERP项目。
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    3#
    发表于 2007-11-21 16:00:02 | 只看该作者
    楼主从事ERP的工作多长时间了呢? 呵呵..............
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    该用户从未签到

    4#
    发表于 2007-11-26 13:29:11 | 只看该作者

    顶一下!

    厉害!对erp理解的很好!
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