如何建设OA项目的长期发展机制?

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其实答案在阶段规划中已经谈到了，不过这次我们站在组织而不是实施的角度另外来看一看。　　首先明白机制是什么，机制字面的含义是机能和体制，在组织中表现为分工和职能设置、授权、流程、考核、激励等综合反映。机制不是靠一纸公文就能搞定的，需要认真的分析和慎重决策。
　　从实践层面来看。我认为要想让OA成为一个组织管理的重要平台，真正发挥作用，那么必需要考虑长期发展机制。
　　首先要考虑解决OA的定位问题：
　　对项目的定位将决定项目的价值贡献和发展，由于缺乏对OA本质的了解，绝大部分客户都把OA当成了一个阶段性项目，没有意识到，如果能充分重视A6，A6将成为一个强大的战略实施的支撑平台。如果说基于互联网的库存管理系统将支撑你的企业在全国性扩张的战略，那么A6就将是你在全国范围内进行组织管理的支撑工具，无论是你收购、兼并、内部重组，A6将忠实而快速地反映组织的变化，并支撑快速的流程调整(在A6中更换模板的流程节点你甚至不用通知任何人，他们只需要用就ok了)，汇总非结构化信息建立中央知识管理，与ERP的结构化信息相辅相成覆盖整个管理范畴。
　　其次是要解决的岗位职能设置-OA专员：
　　因为定位的问题，所以很少有客户能为A6的发展设计专门的岗位，如果把A6定位在一个软件，那么找个职高生来完成数据备份，定时升级之类的小事也确实无可厚非。但如果是定位在组织管理和战略实施平台，那么A6的发展将影响到整个组织能力的提升，你就不能再考虑用高中生了，你需要考虑一个在单位有多年工作经历，熟悉各个业务部门情况，具备协调组织能力、至少是对组织管理充满兴趣的人。他在你们单位是谁?他的使命是在上线后未来的2年中完成二阶段和三阶段领导。按照我的理解，非资深人士不可，而且他还得不断学习。
　　另外随着应用的深化，要设置的岗位有：部门知识管理员、HR部门或企管办执行力和文化建设的监督员来配合，当然，这些人只需兼职即可。
　　第三是授权：
　　即使设置了专人，我还是很难相信业务部门那些扛销售指标的中干甚至是高层大爷们会对一个这样一个角色充满敬意，出于人性的原因，他们会不自觉的抵抗任何改变习惯的变革，他们会因为打字慢而不愿意输出任何东西，他们会解释说销售压力大、事情多，没时间学习，没时间打字，给你电话汇报就行了，这时候你该如何?
　　作为企业管理者，你必需对OA专员授权，并且在公众场合，你可以审查他的规划，避免他过度实施干扰正常业务，但你也必需在众人面前给他树立威信，给他对不按照审定的规划进展的部门或人有处罚的建议权。
　　第四是制度化保障：
　　如果要在一个组织中推出一个重要的举措，那么就不是仅仅通过公告告知那么简单的了，你应该考虑制度化，你应该建立“xx单位OA使用规范”，把OA的使用变成制度、使之合法化，明确高压线——那些绝对不能违背的事情(比如非出差生病的情况下多日不上线之类的)和处罚标准(最好是经济手段)。
　　第五是正向激励：
　　如果变革没有好处，谁愿意变?所以激励很重要，激励不是心血来潮的赏罚，除了处罚，我们应该去创造更多的奖励，我们可以结合知识管理设置知识贡献奖，可以征求对流程的建议给流程优化奖，可以鼓励员工在论坛分享竞争情报，鼓励管理建议，奖励部门文档管理水平率先达标的团队，第一个使用关联项目进行跨部门协同的动态团队……鼓励表彰的过程中，企业的价值观中推崇什么一目了然，文化逐渐成型。
　　这一过程中，领导的参与也是一种奖励，更多的管理者应该习惯于在论坛中回复基层员工对战略的问题，通过论坛了解组织运转的问题，及时提到解决日程中来。
　　最后只有一个需要解决的问题：谁与你同行?
　　从未来的理想远景中回过神来吧，就算你明白了所有的道理，你还是要在今天对这些所有的思考转化一个基本的决策，你将选择哪一家OA供应商作为支撑OA长期发展的伙伴?正如你想象的那样，你要选择的供应商不仅产品要有关联理念，符合组织管理的需要，还要功能设计的非常简易，能帮助你快速达成一阶段的成功，更要有对组织管理实践的深入认知，能给你提供咨询和建议，最最重要的是要命长，能存活到你成功的那一天!