这个公司的测试应该怎么管理

velata

    我说的公司是之前在的那个，感觉测试很混乱，当然也有客观原因。我出来又那么久，据说还是没有改善。毕竟是自己迈出社会的第一个公司，希望她能越来越好，所以想把她的情况拿上来，大家讨论讨论该怎么解决。
公司规模：开发人员20—30，测试4－6人
开发模式：开发、测试以项目为单位，各自为政，各个项目人员没有交集。有些项目需要驻地开发（到现在，所有项目都驻地去了，
               公司就一个空壳子）。
测试难点：1）测试人员少。基本上就一个项目配一个测试，大型点的就2个
                2）测试资源利用率低。某些项目测试人员闲得慌，某些项目测试人员天天加班
                3）相互不了解其他测试人员所在项目的情况。项目是干什么的、进行到哪个阶段、该怎么测试完全不了解。
                4）测试人员之间技术的交流不够充分
    我想到的解决方法有：
    1）把测试组当成一个整体。参与每个项目的前期工作，对需求、设计有详细的了解。可能参与有点不现实，但要阅读相
         关的文档，一起编写测试用例。
    2）或者继续保持人跟项目的方式，但要求能把项目情况及时向测试组其他成员说明。并编写指导意义高的测试用例，代价是要花
         相当一部分的时间维护该文档。
    上述两种方法的目的是为了在产品出来后，可以随时抽调空闲人员过来分担工作任务，有效合理的运用人力资源。
     大家是不是有更好的方法呢？希望一起讨论下～～～

archonwang

先谈下我对这个案例的看法
1. 测试人员会有空闲？这个是项目质量陷入危险的重要信号，我从来没看到过测试人员会闲得没活干。即使真的没有什么测试工作。
2. 测试人员天天加班，可能夸张了些，可以考虑增加人手，帮助他们完善流程，构建体系，提升其在开发过程中的地位。有些事情必须要自己争取！
3. 项目间的交流仅限于测试技术本身即可。我个人认为可以总结一些经验和教训，建议可以召开项目测试例会，一个月左右一次，让大家有时间整理思路，提升测试人员自身管理水平。具体执行人员可能比管理者更清楚问题出在哪里。
4. 建议开设沟通系统，对什么时候汇报工作，交流经验要有明确的规定，在组建的初期阶段，可以将该项纳入考核内容。我始终相信，有监督才能使工作更有效率。



我对该案例提出如下的建议：
1. 做任何事情之前必须首先明确的是测试组的工作范围，可不能一个简单的测试字眼就蒙混过去了。需要和开发组进行协调、测试的具体内容，明确测试职位的职责和权力；
2. 制定管理制度优先于测试工作本身，必须优先强化管理的重要性，加强测试人员、开发人员乃至整个公司对质量看法，让质量变成大家的事而不仅仅只是某个人或独立小组的工作；
3. 在测试流程上需要逐步进行固化和改进，测试组的编制如果不够数，必须请公司想办法权衡人力成本与质量之间的取舍天平。
4. 培训测试人员成为凶狠的狼而不是柔弱的羊。太好说话的测试人员即使工作得再努力也不一定可以取得好的成果。要学会如何拒绝别人。

velata

回楼上
1）项目质量的确不咋滴，现在有些项目完全不用测试就拿给客户了……sdlkfj7
    我当时在公司的时候也是挺闲的，一个月有5、6天忙就很不错了。公司测试完全没有制度可言。测试主管也没有计划之类的，基本上都是自己安排工作。
2）天天加是夸张了点，但是那第二次迭代的时候真的是20多天没有休息过。公司想派人过去，但是其他测试人员对系统根本不了解，搬台电脑过去也白搭。前面说了都是驻地在客户那开发。
3）好像后来有交流体制——每周六下午加班 去公司开会交流……

后面的提议很好，我想把大家的意见都总结成一个比较好的解决方案，看可行性高不高～
多谢archonwang～～

ycxlove11

斑竹说的好详细啊，对很多小的软件公司（测试流程不是很规范的）我想都应该有帮助，我这就向自己的领导提出点建议去，谢谢

三少

加强测试人员、开发人员乃至整个公司对质量看法，让质量变成大家的事而不仅仅只是某个人或独立小组的工作；

斑竹说的这点没错,但实际工作中重开发轻测试的实在太多,说的容易,如何加强对测试的看法还是需要来点实际的.本人认为测试人员除了变成凶狠的狼之外,还要变成高智商,高技术的狼,让别人望而生畏!这是让人刮目相看的办法!

kingdees

加强测试人员、开发人员乃至整个公司对质量看法，让质量变成大家的事而不仅仅只是某个人或独立小组的工作；
做起来难!

[ 本帖最后由 kingdees 于 2007-8-10 09:30 编辑 ]

kingdees

我们公司就很难!

[ 本帖最后由 kingdees 于 2007-8-10 09:30 编辑 ]

xiongxing

是呀，做什么都不是自己想象中的那么简单．

兰兰

郁闷！

cch999

我们目前公司的状况也是一样的,
我的解决方案是:
1.明确公司对测试部门的要求和期望
2.与项目组和高层领导沟通(其实他们也有些这个方面的意思,只是不知道如何做而已),其实BUG不是测试人员制造的,而是开发人员制造的,加强开发人员的单元质量规范.管理层面,需求与需求改动要求测试人员参与,并且逐渐提升开发部门开发计划, 需求改动及时提交测试部门
3.制定相关测试和部门间流程. 避免被动接受状况出现.
4.提升测试人员自身素质,如:相关项目业务深度,测试技术等等

其实这种状态, 分步骤逐渐实现改进.

加油,祝大家成功!   sdlkfj3 sdlkfj2 sdlkfj3

tongfenglcz

发表点个人意见
1、出现测试人员工作量不均，有清闲的，有加班的，则测试人手不能称之为缺少，而是没有有效利用人力资源，这是测试经理失责之处。
2、提出增加人力资源不难，难就难在目前5-6个的队伍都带的如此参差不齐，那更大的队伍测试经理打算怎么去带？
3、测试经理有没有用管理者的角度想过问题
4、让每个人都十分了解需求，可能么？如果项目很多我觉得是不可能的，但是如果制定了比较详细的测试用例，抽调空闲人员过来分担测试用例执行工作完全是可以的。
5、作为一个测试主管，如何有效的利用公司资源和测试人手，如何让人人都有活干，这一直是我考虑的问题
6、根据楼主的描述，我个人认为公司的开发人员和测试人员的比例5：1已经是很适中了，我们公司是超过10：1的关系的，但几乎很少会有加班的情况，不是项目不多不大，而是我排斥加班的行为，剥夺大家的休息时间，我会觉得很歉意，所以我会尽我最大的能力的制定有效的测试计划和测试方案。我个人认为人平均一天最大脑活跃时间不会超过5个小时。大家也可以做一个测试，用月作为一个考量期，然后平均一下你一天平均有效工作的时间。
7、可能是错觉，但给我的感觉是：该公司的测试不是一个团体，没有一个领导核心，俗话说三人称之为众，超过3人就构成了团队，一个团队必须要有一个管理者，否则将是散养的羊群。
。。。。。
仅代表个人拙见，欢迎大家批评指正。

maggie_xiao

看了LZ说的情况深有同感，也许这就是目前国内绝大多数小规模软件公司的现状吧。
借贵宝地，也来说说前两天和朋友聊天时，他的烦恼。
他也是在一家规模一般的软件公司做测试主管。他本人是计算机专业科班毕业，懂开发，但是所在公司的测试团队成员虽然有10多人，可是这些人都不是计算机相关专业毕业，比如有外语专业，美术专业等，总之，除了我这个朋友以外，没有一个懂计算机的，刚开始的时候，更有甚者连excel如何保存都不知道，真实晕～～
部门成立初期，他经常给成员培训，手把手的教他们，至今已经有1年多的时间了，这些成员也都有些进步，简单的黑盒测试还是可以做的。可是，问题也随之而来，项目多，时间紧，人员水平有限，所以朋友经常一个人参加2，3个项目的测试工作，还有统筹计划整个部门的人员安排，进度安排，所以难免有时候脾气急，说话语气重了点。可是就有那么几个不理解的，尤其是学外语的，觉得自己外语水平好，在外资企业就是个宝，没有他们项目就不行似的，让加班也不加，分配的工作也是拖拖拉拉，完成的质量也不好，说他吧，他拿自己不懂计算机当理由，找借口。真是气死人了。
我朋友现在很烦恼，他其实很喜欢测试，测试能力也不错，只可惜他所在的部门人员太差，对他们讲测试理论，技术，就犹如对牛弹琴。
不知大家有没有遇到过这样的测试团队，面对这样的团队，测试主管应该怎么办？

archonwang

原帖由 maggie_xiao 于 2008-1-29 14:22 发表
看了LZ说的情况深有同感，也许这就是目前国内绝大多数小规模软件公司的现状吧。
借贵宝地，也来说说前两天和朋友聊天时，他的烦恼。
他也是在一家规模一般的软件公司做测试主管。他本人是计算机专业科班毕业，懂开 ...

你的朋友比较不幸，要解决这个问题，首先要解决人员素质的问题。我有如下建议，可以参考：
1. 哪些人可用？哪些人不可用？哪些人可以继续培养？先做个划分；
2. 把可用可培养的人员放一边，不可用的人员可调整岗位或劝退；
3. 补充战斗力，在社会上招聘一些人（有相关从业经验和技术背景）发展新生力量；
4. 增强技能培训和职业素质培训；
5. 培养竞争意识和执行思维——要不折不扣、毫无借口地完成自己职责内的工作；

OK，接下来具体问题具体分析
1. 经理人的个人修养问题。切忌急脾气，批评表扬要当面处理，背后不可论是非。
2. 理解不理解是员工个人意愿，不需要强求，工作就是工作，没什么可以讨价还价。外语好的同事不一定是个宝，如果没有技术能力，放在测试部门是浪费自己才能，可以建议boss调离岗位甚至辞退该人员。
3. 工作拖拉，很明显公司或部门没有考核激励机制。惰性人人有，只是内在有没有责任感，外在有没有压力的问题；如果内外都没有，一定就存在这种问题。所以需要主管进行监管。
4. 加班问题。不提倡加班是好事。但是在能力范围内玩不成工作，就有问题。如果员工不愿意进行沟通或调整，建议经理直接找他谈一次。一个项目的成功需要很多人的努力。如果不能适应团队，请他另谋出路。
5. 自己的工作借口推脱？在执行方面没有任何借口。能做的不仅要做到，而且要做到位！我个人比较讨厌这类情况，发生一次，警告，第二次就直接处罚。有时候不需要和他们讲道理——因为有时候没有道理可讲。此外，建议经理多加强职业素质的培训和养成，必须让他们知道：这类员工。在任何一家单位都不可能受欢迎。

总结下：
1. 进入团队的人员必须要保障两种基本素质：一是基本的技能，二是良好的心态和职业素养。好员工不一定都是招来的，大多数时候需要自己培养。
2. 贯彻执行思维，营造执行性团队，这样不仅可以造就良好的工作氛围，也可以提升工作绩效；
3. 一定要注意害群之马。一旦形成这种情况，需要及时训导和制止。
4. 加强职业培训和技能培训。

maggie_xiao

非常感谢楼上这位朋友的建议。
对于【具体问题具体分析中的第2点】，测试主管有权利将部门人员调离或辞退么？
我以前所在公司人员调动都是由人事部门和boss安排的，从来没有遇见哪个部门主管把本部门人员调离或辞退的。

我这个朋友是那种工作和生活完全是两种状态的人，了解他的人都一致认为工作和生活中的他判若两人。工作的时候他对工作质量要求很严，任务不但要按时完成，而且要做好。我想也许就是因为他个人能力很强，但是部门成员能力与他差距太大，技术背景，人员思想意思差异（主管和普通职员看问题的角度不一样）等等都有差距的原因吧，有些人认为在他手下工作很累，压力大。因为我以前也和他一起工作过，听过其他人的抱怨。
对于这一点，他应该如何处理，解决好呢？

archonwang

原帖由 maggie_xiao 于 2008-1-30 15:53 发表
非常感谢楼上这位朋友的建议。
对于【具体问题具体分析中的第2点】，测试主管有权利将部门人员调离或辞退么？
我以前所在公司人员调动都是由人事部门和boss安排的，从来没有遇见哪个部门主管把本部门人员调离或辞退 ...

关于主管的权限，各个公司体制不同。不想赘述了。如果主管不能自由选择自己的部属，那么就把这个问题留给你的上级主管——前提是：你必须很明确的说明部属的适应性和能力以及你的态度和期望。

主管之所以是主管，不仅是因为你的能力比别人强的原因，也是因为你所看到的景象较之部属更深远，你的思维方式和视角较别人更宽广。

作为一个主管人员，除了处理好本身的技术工作之外，更重要的工作内容是培养后继者，让他们的能力和处理效率得到提升而使企业获得更高的成就。这就需要培训的深入。不仅仅是因为工作的需要，也是为了继续深造的需要。我以前的主管告诉我一个事实：如果主管没有往上的意愿，那么部属就只能停留在这个层次。言下之意，即是如果主管不升职，部属升职的可能性更低。

如果发现与部属间的能力差距过大，则需要从两个方面考虑：1. 部属本身的技能是否满足了最低要求？ 如果满足了最低要求，为什么没有进步？甚至感觉两者间的差距越来越大了？ 2. 主管是否已经尽了最大努力帮助部属获得职业上的成功？两个问题相辅相成。需要权衡把握。

另外，关于压力的问题，这个我想什么工作都有吧，主要的还是方法的问题——有些人做一件事可能要几天，有些人可能只需要几分钟（可能经验、能力方面存在不同而导致），切忌事倍功半，得不偿失。人的思想差异是既定的事实，基于这个事实可以让我们确认一个人的工作态度。这个才是根本内容——从来没有听说过思想存在差异就不能完成工作的。

看了这个案例，明显感到你的朋友有点力不从心，我觉得要彻底解决好这个问题，应该还是要先从他自身出发，在结合企业的现状和实际情况，确定最终的解决方式。

maggie_xiao

昨天特意和朋友通个电话把您的建议告诉他了。非常感谢您，不但帮助我的朋友解决了困惑，我也受益匪浅。

いい勉強になりました。
ありがとうございました。