克劳士比质量改进的十四个步骤

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一、管理者的承诺（Management Commitment）
质量是一种一开始总被认为很容易的事。某人决定必须要做某事时，就会下令让一些人去完成它们。这就是马歇尔•怀亚特•厄普联合体（Marshall Wyatt Earp Complex）。城里到处都是粗暴的人，正派人走在街上很不安全，必须改变这种状况。叫厄普来，他将把混乱改造为秩序。在周四晚上举行晚间会议，讨论如何将粗暴的人转变为有生产力的、心态认真的公民。
这是如何发生的呢?是通过硬性的规定和强硬的手段。”第四大街南段不许带枪”；”不给酒鬼提供汽油”；”把拖欠应付账单的人抓去坐牢！”市镇会议召开后，”正派人”被迫和邪恶的人作斗争。在电影里，区分这两种人是很容易的，但是在现实生活中就不是很清楚了。经常是，问题最大的人同时也是贡献最大的人。(我在现实生活中遇到好几次了。)
那些聘请厄普的公民开始找到了”管理层的决心”的真正含义，管理就是给那些干坏事的人以机会。他们不得不手持来福枪站在屋顶上帮助马歇尔面对那些破坏捣乱、目无法纪的人。如果他们不这么做的话，坏人和好人都会发现管理者的承诺是空洞的和暂时的。那些从所谓的搔乱中获得了利益的商店和酒吧的老板们，常常拿着来福枪，却发现很难做出是否上楼的决定。他们希望妥协，允许有一点不稳定，就像是在你的咖啡里加适量的牛奶和糖一样。它吃起来像是咖啡，但是又不太像。
这引出了另一条真理：”并不是每个人都真的想第一次就把事情做对。”，
现在，可能有人会问：有谁能够反对质量吗?作为一个必然的结果，我们可以应该认真地思考：质量为什么总是问题。如果要花很大的心力才能把正确的事情做正确，那么如何才能成为正常的操作方法呢?为什么大部分的事都是第一次做错了，第二次才做对呢?为什么每个城镇想找一位马歇尔来让市民们做他们早就知道对他们最好的事呢?在电影里，马歇尔通常要杀死一打以上的坏蛋才能得到所有想要的东西：可他离开以后，坏蛋就又偷偷地溜回来了。通常这些人没有原来那些那么坏，因为原先的己经死了。但是，他们还是来了，又需要有人来打击他们了。成功常常会带来一些导致失败的条件。很难再有人会反复开会或再次获得联赛冠军。傲慢是自负之子。
因为某些理由，许多执行官认为，当他们决定找来马歇尔的时候了，他们的管理者的承诺也就荡然无存了。一旦他们发现自己站在屋顶上，荷枪实弹等待那些真正敌对的坏蛋们来临时，他们才能真正地体会到管理者的承诺的意义。如果他们不这么做的话，好人和坏人都会认为他们不过是蠢人闲逛罢了。没有人会为只到处闲逛的蠢人卖命的。

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二、质量改进小组（Quality Lmprovement Team）
    把商业上的”小组”直接用于改进的概念的确让人困惑。拥有一个小组并不意味着他们就能参加任何比赛。我从不认为应该由小组来运作一项改进方案：我只讲沟通。厄普是那种扣动扳机、打死那些违法者的”铁碗”人物。聘请一名厄普，仅仅在小说中才有效：现实生活中需要的是，高级别的管理者来限制武器，并领导战斗。
    就我而言，组织一个小组有两个目的：其一，让领导者们聚在一起面对事实：质量是个问题，但他们正是问题的根源：其次，为彼此从不关注的各个部门提供一种沟通的渠道。我总是坚持认为，小组正式地集会，可以引导各种活动以推动改进过程。通常，他们会指派一些很有天赋的年轻人来组织他们开展活动。这个人并非傀儡，他或她意识到展现在面前的机会，马上就将努力方向从“小组”转到”人”上了。这种行动将毁掉改进过程，除非那位年轻人足够聪明，能够意识到管理者需要包括各个方面的事情，或者干脆让”小组”回家睡觉去。这个目的可以通过在每月的管理会议上以“质量”作为第一要物来达成。这会迫使所有的经理充分了解到底发生了什么、没发生什么。CEO则需要聚焦公司的商业过程，开始同客户进行相互交流。我们的问题在哪里?他们耗费了我们什么?我们将为他们做什么?这种对话促使我们采取行动，否则什么事也办不成。这也使管理小组积极地致力于管理质量的需要的真实性，而不是坐等事情的发生。

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三、街量质量（Quality Measurement）
    因为要了解为何质量总是问题、问题究竟在哪里，小组成员开始考虑如何衡量的问题了。他们开始在真实生活中记录客户在背后的抱怨，并排除困难、向前推动工作的进展。他们应从负面的事情开始：客户对什么感到不满意?交货期?符合性?态度?还是价格？让我们仔细分解这些问题，这样我们可以找出原因。这些原因是什么呢?培训？用人错误？需求不够？管理指南太差?客户误解?还是供应商的问题?然后我们可以针对这些原因，开始着手消除它们。
     一个永久的衡量系统取决于是否建立在工作业务完美度上。

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四、质量成本评估（Cost of Quality Evaluation）
    几年前我就不在使用”质量成本”的说法了，因为质量专业人员对它表示否定，他们认为这是对他们的指责，因而拒绝去做，在必须记录时，他们就只列出一些东西以报告一个低的数字，如销售量的3%。当然这是不会吓倒人的。我们把它称为PONC，但现在已经不用了，公司中任何业务的完成不是符合要求，就是不符合要求。它黑白分明，不符合就意味着要从头来过，或修正，或其它事情。这会花去不在预期内的额外费用。这些费用是从哪里产生的呢?它通常意味着减少利润率，也就是减少毛利润;在制造业这种代价基本上高达收入的25%以上，服务业高达营运费用的40%以上。当这些数字被各个部门、单位、分公司、地区、国家或任何其它的商业机构提出来时，每个人都会注意到它。而面对这样的现实，即使最迟钝的执行官也会震惊的。

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五、质量意识（Quality Awareness）
    每个人都必须知道发生了什么事。许多公司担心他们的工会。但如果他们具有了质量意识，就没有必要担心了。我总是坚持让公司的高级执行官和工会代表一起参加学习这是提醒公司的官员的一个好机会：在他们委派工会代表的同时，他们的工会已经把代表选举出来了。质量意识的目的就是让每个人树立一种态度，他们作为个人己属于这家新的公司了。用积极和开放的方式向他们提供信息，要求他们把文化的基调改变成关心的和预防的。很多管理者就告诉他们的供应商、客户和员工，他们的工作将采取行动、改进质量。实际上，他们所有的人，像工会的执行官一样都会为此感到高兴。没有必要说：”我们很糟糕，以后会好的。”我们可以讨论如何向客户提供他们真正想要的服务；讨论在世界经济大环境中具有竞争力的需要：讨论个人在观念和行动上的贡献。
    新闻简报、家庭委员会会议、集会、公开会谈、文章、新闻故事，以及所有的公共关系工具都需要使用。目的就是沟通，让大家意识到变革就是进步。没有必要通过觉悟来确信这点。质量意识来自于教育和体验。

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六、改正行动（Corrective Action）
    我们马上就需要组织积极的行动了。例如，一旦有人发现客户抱怨他们收到的帐单不正确、不完整，我们就需要采取改正行动。因为我们的目标是使所有的工作业务都正确而完整，所以除了财务人员大喊大叫付款以外，我们必须做更多的事情。我们必坚持审查计算、准备和转递帐单的过程，为什么呢?特定的过程是否适当呢?具体要采取什么管理行动才能改变现状并预防问题的再次发生?这些问题将会得到解答。
    正式的改正行动系统的概念，就是让每个人养成预防和解决问题的习惯，而不是学会与问题为伍。如果一家公司不怕困难，那么就容易确定：他们知道如何处理所有的问题。他们以前有过先例。

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七、为零缺陷计划成立一个特别委员会（Establish an Ad Hoc Committee for Zero Defects Planning）
我们想把完美的工作业务的概念深植于我们的组织文化中，这样做，我们必须表明：管理是要严肃对待事情，严肃到值得为之献身。零缺陷没有激励作用，它仅仅是简单、古朴而具体的沟通。我的父亲经常对我这样做的。在我铲炉灰时，要求我不能把任何灰掉到地板上。他并没说：”地板上不能有灰。”但是我知道这个要求。如果他没有这么做的话，我也不会了解这个标准了。当人们来工作时，他们不可能自动地了解：把事情做正确就是这里的工作方式。
    这个委员会需要在建立执行标准的人和执行的人之间建立一种沟通。这种安排的关键，就是清楚地说明管理己把ZD内在化了，并且他们也实际地在这么做。他们将按时开始、结束会议：当报告没有如约送到时，他们将感到失望：当一个客户未被正确对待时，他们将感到头痛：他们将为办事正确的人祝贺，并鼓励努力做正确事情的人。
    这是个严肃的活动。有些实施者认为，让员工为ZD签字承诺就是管理的全部。他们没有仔细考虑这件事。ZD计划的真正目的是使员工不能离开这种管理。若允许他们因为当天的压力而有所改变的话，ZD将成为神话了。

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八、培训（Training）
    原先我认为，培训主管们（包括主席）理解质量管理的概念以及他们个人在过程中角色就足够了。然而，很快就发现这是远远不够的。从主席往下各个级别的主管人员，在贯彻执行标准或工作认知时往往头脑僵化。我们需要让每个人有机会了解什么是质量，以及他们在其中的位置。他们需要把概念内在化：他们需要工作技巧：他们需要得到信息。他们不需要活动或演讲，大部分质量教育的课程都是关于使管理者认为某些好事是如何产生的。人们需要与他们的谋生手段相关联的严肃的信息。
    所以，教育和培训必须以有计划的方式完成，并且要严格执行。不能是一天打鱼两天晒网，必须坚持不懈。当人们逐渐理解和运用预防时，他们需要知道得更多。1961年我买了一个口琴，并参加了6次和它相关的培训课。然后我就能识谱和吹奏了。那时，我的口琴演奏教育也就结束了。现在，我仍能和1961年一样演奏。虽然不是很好，但我很满意，同时也不会令过路的人厌烦。如果我不学习更多并练习所学到的东西，我的口琴吹奏就不会提高，所以，要用最新的信息教育人们，并培训他们完成任务，这必须要付出长期的努力。真正的工作人员上的课越多，学生的质量就越好.因为没有比真实生活更成功的了。

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九、零缺陷日（Zero Defects Day）
    举办一个庆祝日的主意是为了告诉大家这里与众不同，我常建议质量改进小组每年安排一次这样的活动，一般他们只停止工作一小时左右，但是，效果却会持续一整天。办公室作点装饰，举行了儿童海报竞赛，有个特别的蛋糕，邀请了一位客户代表演讲。每个人都在”继续贡献”的海报上签名。经理微笑着到处转悠。很多有趣的事表明这是个不同寻常的日子，人们对他们的工作感到快乐。它当然也是颁奖或题名的好机会。
    一些人取笑庆祝日，因为他们认为不过就是这些名堂。但他们却愿意愉快地去参加婚礼、礼拜、颁奖晚会、就职典礼等仪式。这是一样的主意，而且非常有效。不过，它必须是整体的一部分;它自己本身并不是全部。否则，每个人都可以在婚礼后返回自己的家，而不必为未来担心了。

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十、目标设定（Coal Setting）
人们经常把目标设定当作很隆重的事，但它只是日常生活和交谈的一部分。
“我想五点去理发.”
“我今晚要平衡我的银行帐户.”
“下周我准备给七个用户打电话.”
“我打算减肥.”
前三个目标有机会发生：第四个就不具体。目标必须有数字或特定的目的。”我要一周减一磅，直到减15磅体重为止。”才是具体的目标。然后就可以拟出计划和行动的过程来。当一个团体鼓励她的员工设定目标时，他们只需要教他们学会什么是具体的、可衡量的目的。没有必要建立一些复杂的体系。
工作目标的最好方式，就是把它们变成个人评价的具体表现。当员工和主管坐下来讨论表现时，他们需要讨论非主题的一些东西。人际关系是基于他们可能都不能了解的所有的事情之上的。个人的化学反应是一些难以预料和衡量的事情。不幸的是，这是大多数评价的基础。我们可能工作得很好，可得到的却是坏的评价。这会破坏名声，影响我们将来所有的工作。毕竟，一个起早摸黑、勤奋努力的人是会有好名声的。
正因为此，评价应在一致的、清晰可测的目标完成的情况下进行。这些目标是否有价值是由领导来决定的，但员工将确定他们是否想这么做，这些目标讨论将帮助每个人理解工作安排，并很好地适用了工作业务完美度的概念。对于公司的好处是，他们现在可以知道谁真正工作得好，同时，员工也能了解到什么是干得好的工作。

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十一、消除错误成因（Error Cause Removal）
消除错误成因(ECU的概念是为了帮助每个员工对他们的工作采取改正行动，我们要求每个人在工作中创造完美无缺的工作环境，但是经常会遇到阻碍，人们就需要排除它们，排除这种障碍。我曾有当一名流水线工人的经历，它告诉我没人会认真对待我的抱怨。也正因为此，当我的机会来临时，我创造了ECR的概念。
ECR的工作方式很简单：创建一页表格，并把它放在谁都可以拿到的地方，对我来说主管的办公室并不是理想的地方。作为常规质量课程的一部分，ECR的目的通常被解释为让人们阐述一个问题，但并不需要提出解决问题的方法，不过能提出解决方案当然是受欢迎的。填好的表格投入一个箱子里，然后由质量改进小组的成员开箱并采取行动。投表格的人立即被告知表格已经收到了。一旦质量改进小组计划采取一些行动，那个人也会被通知到。他或她比任何人更了解这部分工作，并且信任ECR系统。常常采取改进行动的人，会回来向投表格的人询问更多的信息，大约75%的ECR问题能被主管级的人改正。
有必要谨记，ECR系统是作交流用的，每个人必须包容于其中，若是参与的人得到了尊重，那么这种活动将会频繁发生。对提建议活动作出反应的人很少——大约不到参加人数的4%，因为这个事实，给建议者颁奖，尤其是给奖金的话，真是有点小题大做了。当做到尊重别人时，ECR活动就能让公司内所有的人参与进来。所以，可能只要一点奖励，如随机抽出一条建议，它的提出者就可以使用一个星期公司的第一号停车位。我建议每年采取两次长达1个月或6个星期的ECR活动。每年两次”确定”(Make Certain〉活动;将给公司带来意料不到的转机。

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十二、赞赏（Recognition）
每个人都愿意被表扬，但是他们希望那是发自内心的赞扬。这表示，那种赞扬必须受到尊重并来自于同事。一年夏季，我的一个孩子参加了一次露营，到了该回家的时候，我们准备参加最后这一部分活动——颁奖。参加露营的孩子总共有80个左右，每个人至少都得到了一个奖，这些都是由顾问和经理选出来的，一会儿，仪式变成了喧闹的月台，所有的人都在不停地嘀咕。最后一项奖是”最受欢迎的露营者”，他是由其他露营人选出来的，当那位年轻女士的名字被公布出来时，所有的人都欢呼并起立表示欢迎。在我们离开之前，我和露营管理人员谈论了听众的这种不同的反应。但是，他并不以为然，他说每年都发生这样的事。
奖励必须是有意义的，不一定是以钱的方式，也不一定要有很值钱的东西。军队勋章是种便宜的饰品，但是由于颁发和处理的方式使它们受到了尊重。人们从不会为这种提名作自我推荐在ITT时，我启动了“质量环”计划，直到现在它仍在运作使用。在《质量免费》一书中得到了详细的解释，所以这里我就不再赘述了。但重要的一点是20多年来没人对选举提出过质疑。所有的人都由同事提名并选举产生。我认为这就是诸如美国质量奖等政府质量奖的主要问题。如果你不得不为自己提名，甚至花钱买一个奖，那么它能有什么价值呢!
在一家公司里，决定奖励的合适的办法，是组织一种形式的小组来决定你将做出何种表彰。这个小组要代表公司内的各层人士，而且不应该由喜欢控制这一过程的高级执行宫来负责。如果说这些年来我从我的汗水和辛苦中学到了一点东西的话，那就是这种管理通常是造成错误的人表彰了错误的员工。

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十三、质量委员会（Quality Councils）
这一行动是为那些在几个领域都有质量部的公司设立的。主要思想是把专业人员们聚集在一起，使他们能用适当的方式达成一致的目标。在ITT时，我将这个委员会作为一个志愿者组织，他们做的管理工作是官方系统所做不了的。这在《质量免费》一书中有解释。我又一次学习到，当人们感到他们是一个重要的组成部分时，他们就会热情工作：当工作是强加给他们的时候，他们就会变得懒散。委员会的成员并不一定是专家，所需要的只是对一些事务的热情。质量委员会和“小组”不同，它基本是制定功能性政策，并完全支持这种政策所需要的教育和自助活动。所以，他们没有无所事事和抱怨，而是开始让事情发生。聪明的领导会用从容的方式帮助安排好他们的议程的。

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十四、从头再来（Do lt Over Again）
事实上，如果能把任何事都做好，质量过程就会长久下去就像坚持正确的饮食习惯一样，当我们达到理想的体重时，”战斗”才真正开始，选择一种产生所希望的结果的生活方式需要永恒的警觉和行动。承诺必须每天都要被确认一下。这就是为什么幸福的夫妇每天早晨醒来都对彼此微笑着说”我爱你”的原因。我们必须有规律地生活。
我们的预算不允许存在片刻的粗心，信用卡的密码稍有遗忘就会花去我们好几个月的时间去填补漏洞。
开车到奶奶家要很长一段时间，要转好几个弯。若其中有一种运动被省略了，将意味着要化很多汽油和努力也得不到好的结果。
当我建议再做一遍的时候，我真正的意思是整个业务都必须周而复始，一个新的质量改进小组将被指定，并从老队伍手中接过指挥棒，整个小组都要前进：没有任何人连任，老的成员会认为再没会么可做的了，而新成员将发现有太多的行动在等待着他们去做。我喜欢在家庭委员会的会议上举行一个交接仪式，好让每个人知道什么事情正在发生。

lsekfe

受教了。。