骨子里都很轻狂，心里轻易不折服别人--->经历少，年少易轻狂。

bravo

潜水这么长时间，第一次，有想罐水的感觉。
    第一次，有那种工作上很压人的感觉，而且是心理上的很沉闷，很受伤的感觉。问题出现在做项目评估的阶段。其实我一直感觉评估是一个很感性的问题，找很多的理性的计算和经验来证明你的感觉是对的，很准，这个就应该是评估的心理过程！我要做的是一个软件项目在QA这边的评估，项目分三块，我负责一块，剩下的还有A和B负责，我们要评估出自己的部分在QA的任务量，时间和需要的人力资源情况，但我是这个项目的所有者，还有个但是就是我们三个在组织上是平级的关系。要确保项目的质量，首先要明白项目的测试范围，在这个范围内我们要测试到什么程度，这是个认知性的问题，其实在开始大家就应该要开会把大家的认知搞统一，但没有做，这是个很严重的错误，会导致后面的问题所在。

   在没有统一的情况下，我们就开始做了，怎么做？从哪下手呢？问自己：我这块如果在该有的时间区间呢，需要多少人呢？我的经验感觉是两个老手加一个两个新人，或三个老手加一个新手，再考虑到意外或缓冲需求，再加一个新手。感觉这种东西，是很难让人去理解的，包括我自己都不能解释为什么是这样的感觉。所以我要回归到项目的测试范围和测试程度上来找依据，证明感觉是对的，也证明自己是对的！依据测试范围和测试程度，可以找相应的test modules和modules里面的case的数量来衡量，这样我算出了，我这块的项目的总任务量，再看看时间区间和每个测试人员的平均每天能做的工作量，就算出我的人力资源的需求了。我的需求计算值和感觉是基本上吻合的。

   我们是统一了计算总任务量的方法的，但是当都算出来后。结果确是很大差异的，因为我的那块是最复杂的，所以如果要横向比较的话，他们应该不会比我的多，结果却多了。那样的测试计划要是交给上面的leader或manager来看，肯定要打回的。我就帮他们改了些总的任务量里测试范围和测试程度的调整，后果肯定是引起了他们的情绪反弹。有了情绪的引导，问题往往会变的不一样了。“你就要这几个人，我们做不了。”；“你对我们这块熟悉吗，怎么什么都是你说算”；“我对这个XXXXX有意见”；“到时候，我们这边就不担质量保证了，你自己担着吧”；“你怎么这么为资本家省钱呢！”都是这些没有意义的争吵！慢慢的争吵就发展到更高的层次，我早出来两年但学历底，而A去年出来但学历高，进公司挺顺，也有要征服整个城市的冲动和激情。心高气傲，也不愿静心听我细说，最后搞的我也很浮躁！因为我跟他还是工作外的好朋友，他刚出来，有些话没分寸。作为朋友他说的话，让我很受伤。我可以忍受别人态度的嚣张，轻狂，不逊，但不太接受别人的不尊重。其实大家的骨子里都是不会轻易折服于别人，但是不能把那种不折服变成对别人的轻蔑和不尊重。那是一个做人的素质问题！

   问题是有办法解决的，不是很难。但是以后的合作会永远留下裂痕。或许有些人不适合即做朋友又做同事，两种角色挺难掌控和把握的。

babel

这种感觉不管是什么工作中都会有的吧！只能是自己去调适了！

猫儿

工作中没有讨论，也许会举步不前。

有了讨论，就会有意见不一。

意见不一时，讨论与争吵的界线，好像有些模糊了，一不小心，也许，领导的眼里，你不再是好的下属，你的眼里，领导不在是那么通情达理。

那界线，如何把握呢！？

goodliness

做评审的时候，不应该只有最终数据吧，应该还有支持的理由吧，只要有理由大家估算的有悬差，有什么关系？

goodliness

其实我和你也一样！

Sammer

唉，我们的更乱，感觉就是平级的人多了，各有各的主意，需要协调人。而协调管理人更多的确实在出现问题后问我们怎么解决这个问题，说了又不按着做，结果问题依然出现，依然要来问，结果每个人都变的浮躁，测试部和开发部都吵架了拍桌子了，协调管理人却在一边微笑，耍管理者架子。

海的女儿

吵架,拍桌子也不全是管理者的事情,当事人也应该采取适宜的方法来解决问题!

luoyear

呵呵，我还是用过程质量保证来会诊一下你的项目的问题：
1、你有你的依据作估算，他们有他们的依据作估算，在只摆出最后结论的情况下，你怎么能说服他？他又怎么能说服你呢？
2、作为leader，沟通已开始就存在。所谓的获得整个团队对项目成功的共同愿景。而已开始你们都是各自闷声大发财，只有当分歧出现的时候，才意识到问题的严重性；
3、小组有共同的标准吗？大家的认同一致吗？也许这应该成为每个规定动作开始前的沟通。拿你估算的例子，你们三个人或四个人先应该讨论一个估算的方法/大家共同依据的假设条件，然后按照既定的方法，参照假设条件得出各自的估算值。

非猫

团队凝聚力...还有协调者能力

dream_cui

哦，我认为你们要是有一个人出面说集体讨论一下，其他人不能说不同意吧？
这样工作做不好，心情也天天给搞得很郁闷，多不好。
附：我可没有什么恶意啊，就是一点自己的观点而已。

hifinan

up, 刚刚了解沟通的重要性,

rimmonrandom

我觉得,目前在国内的项目开发上,做估算已经逐渐的变的越来越被人们所重视.也越来越重要.不象原始的时候,大致凭借经验估算代码行等就可以了.比如功能点这种方法也越来越被很多人接受.我觉得上面发生的问题原因,大家已经分析了.只是还有一点,就是对估算没有一个统一的方法,科学的方法做依据.如果有了,是不是在一定程度上能保证估算结果的一致性.

董什么

还只是新手，暂时还没有这种感觉，，也许等到我参加工作了。也会有吧！！

zhenyu

问题是有办法解决的，不是很难。但是以后的合作会永远留下裂痕。

同感~~

剛出來的大學生都是個性很強,時間長了就好了.

zhenyu

不過:

個性強,有創造性.

時間長了,

個性没了,人變成熟了.

卻失去了闖勁.

springsunxixi

其实，合作中难免会有冲突，但是如果事前有更多的质量意识，从质量管理的角度进行安排，应该可以避免不少问题；
比如，在接到项目之后，就一起讨论商定项目管理过程中的各项规则，定义彼此间的合作，谁负责最终提供报告，出现冲突，谁负责向上提交等，项目过程中如何沟通和汇报；
项目文档如何管理，放在那里，谁负责提供，谁负责审核?
那些点上要进行评审，讨论等；
作评估之前，应该商讨定一个规则，大家按照同样的规则评估，同时要有专家对这些估算进行评价，最终给出结论；

如果公司已经有相关的规定，主要考虑如何执行，如何沟通和汇报即可；如果没有，就要自己先考虑并把你们的讨论形成制度或备忘。这样后面合作就可以避免大家对你一个人决定的意见了。

此外，如果你是LEADER,你就应该明确自己的权力，因为你对项目负责，在这个项目上，你就是最高负责人，不存在平级的问题；如果你们平级，那么你对该项目是无法负责的，这属于职责混乱问题，很容易引发大家的意见。

springsunxixi

一般规范的公司做估算是这样子的：
1、每个人独立的根据自己的经验和公司的规则，做出自己的估算；
2、将个人的估算提交给至少三个不同的专家；
3、每个专家独立的（不进行讨论）对这个估算做出评价和给出建议的工时等；
4、对几个专家的结论采用算法（比如加权平均），得出项目的最终工时；

按照该工时制定计划，公司按照要求拨资源给你，或者按照工时和已给人员制定计划，审批后执行

jiangxk

光有IQ是不够的

wangze1123

恩 不错

luckhj

你们的团队领导是干什么吃的,能让你们吵到这份上
我们的项目非常之多,根本就没有时间计算,不过随便到那个,那个人身上,大家也不会出现这种情况
进度由主管组织确定目标,讨论执行方式;在执行过程给予过程指导,确保顺利