第一层次生理需求；
第二层次安全需求；
第三层次社会需求；
第四层次尊重需求；
第五层次自我实现。
而人只要活着，就有生存需求，即满足生理需求和安全需求；当生存需求得到一定满足后，自然而然就会追求归属需求，因为人是一切社会关系的总和；当生存与归属都得到满足了后，也许有一部分会停留在这一层次，也许有一部分人会往上一层次，追求自我实现，这也是为什么历史那么会有那么人追求名留青史的原因。
再回过头看看那三个唯心问题，首先，我是谁，即认识自我人格特点及可运用的资源；有什么人格强项，有什么人格弱项。其次，我要到哪里去，即明白自己未来想要达到的目标，未来想要达到的层次；比方说30岁、40岁、50岁在工作上达到什么层次，在生活上达到什么层次。最后，我从哪里来，即理解自己当下所处的层次；比如，我的原生家庭是什么情况、我当下面临的最主要问题是什么。从而结合三方面来制定职业规划。比如说，咱们IT测试工程师的例子如下：
下面就IT测试工程师的职业发展路径：激流勇退、退居二线，从技术走向管理和从技术走向领域专家的三方面来阐述发展。
激流勇退、退居二线
IT行业相比其他非金融行业，起薪高；相比金融行业，个人能力占绝大多数因素，无须依赖太多的其他资源，找工作更容易。因此，如果只是想在最初的几年奋斗，获取一笔相对同等年龄段里较高的收入，帮助自己生存下来，可以在有家庭负累之前，努力奋斗在项目化线上，等准备有家庭负累时，考虑退居二线，转岗需求分析师、质量保障工程师、配置管理工程师、运维或客服，甚至跳槽甲方公司做业务人员或者运维人员等生命周期更长一些、压力相对小一些的职业。主要原因是：往小了说，项目容易出业绩，对短期的收入提升有较大的帮助；往大点说，项目接触的软件过程比较全面，帮助积累软件工程过程各个阶段的流程、规范、技术知识，可以快速地掌握一个软件研发的生命周期。对于将来打算往上下游部门转岗、抑或是内部职能协同部门转岗来说，都是打下了坚实的技术基础；再往大点说，合作的人员对象比较广，从外部的客户，到内部的上下游部门、职能系统部门，建立相对比较宽泛的人际关系。这些对于无论是往内部的上下游部门转岗、抑或是职能转岗，甚至于跳槽甲方都是非常好的人脉积累。
从技术走向领域专家
靠技术吃饭，即靠能力吃饭，能力是个比较抽象的东西，无法一眼就能鉴定的。因此，很多公司在招聘高级别的技术专家，一方面，通过面试获取一定信息；另一方面，通过其他的渠道，获取候选人在原公司的工作表现情况。如果技术专家是个善于沟通表达的，那也还好，通过面试的概率比较大。如若不太擅长表达，那就难说了。再想象下，一个在某个领域里已经积累十几年的专家，找工作时，还需要自己投简历，等着意向公司进行简历筛选、笔试、面试，是不是有点low的feel？再想想，即使技术专家通过了面试，进入了目标公司，全新的合作伙伴、全新的领导、全新的工作模式，是不是都需要有一个熟悉并建立信任的过程。好点的情况，就是碰见一个伯乐，给予了比较广阔的环境供发挥，展现自我价值。而通常，都是需要从0开始，从最底层开始做起，也许就由于水土不服，新公司的发展还不尽如人意，从而被打回到了一线。再想想，如果换成猎头公司主动找到你，给你介绍高阶的就业机会，是不是感觉高大上了点。再进一步想想，新的领导也对你的过往和能力有个比较全面和深刻的认识，与你已建立了相对信任的基础；新的合作伙伴，因了解你的过往和能力，或者曾经受过你的影响，与你已建立了比较良好的友谊；新公司的一切发展是不是就有了更好的基础，未来相对的是不是也会有更多的可能性。
说了那么多，其实就是想传达的是：只能通过干活，展现自我能力，影响周围的人，影响的只能是个点；需要学会通过学习、干活修炼自我能力，通过知识传播、与行业技术沟通交流，建立比较广泛的影响，树立领域专家形象。
那怎么做到呢？
1.修炼内功
测试领域，基础设施主要涵盖软件测试过程规范、软件测试技术、软件测试管理、开发技术；应用领域层面主要涵盖被测软件业务行业知识、自动化测试原理及测试框架、性能测试原理及测试框架、兼容性测试原理及测试框架、安全性测试原理及测试框架。因此，首先，需要坚持不懈地学习编程语言及可应用的开发框架知识，建立被测系统的技术知识。其次，前期可通过不断地挑战项目，从项目参与者到项目管理者的进阶路程，以掌握软件测试过程规范、技术及管理；最后，根据发展方向，做到T型人才；在主发展方向上深耕细作，在其他辅助方面做到基础了解；比如，项目测试管理，需要在业务行业知识上深入学习，在自动化测试、性能测试、兼容性等方面做到基础学习，拓宽视野，制定更好的测试方案，以及与其他团队有效协同；
2.及时总结，写博客、做培训，分享传播知识
修炼内功时，利用框架性思维，建立学习框架。对内，及时总结，形成领域知识，增加授课课题，及时参与内部培训，分享经验总结，锻炼授课能力。对外，系统运营自己的博客。一方面，总结梳理掌握的知识；一方面，后续方便后续的回顾；另一方面，分享他人，提供一定的指导作用；建立行业技术讨论圈，树立领域影响力。
3.有条件多参与行业的培训、研讨会议，套个脸熟
有很多培训公司，会定期举办行业技术讨论会，建立讲师资源。或者定期举办培训沙龙。可以多参与，交流。了解讲师资格条件，提供授课课题，争取对外培训或经验分享
从技术走向管理
管理是一门科学，更是一门哲学。三五人的团队负责人，叫做管理；几十号人的团队负责人，也叫管理；上百人的团队负责人，也叫管理；乃至几千几万的，都叫管理。但是不同团队规模需要的管理能力模型是有差异的。给管理分个层次，把组织一线人员开展工作及为结果负责的团队管理者，称之为一线主管；负责传达公司战术（分解KPI指标），并组织一线主管开展工作，并为KPI执行埋单的，称之为中层管理者；根据公司战略，制定战术（KPI指标）组织中层管理者开展工作，并为公司的某一块运营埋单的，称之为高层管理；制定公司战略，为公司整体经营埋单，称之为公司执行总裁；
大多数IT的一线主管都是技而优则管，技术强、工作做的漂亮，才更容易脱颖而出，同时，也是考虑一线主管需要更多地聚焦于具体的工作开展，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。因此，一线主管，一方面，要对自己所负责领域的业务、流程、技术的熟练掌握；确保制定的执行策略，高效且贴合实际。也是为了打造执行团队，进行人员梯队培养，积累培训素材；另一方面，由于软件行业的技术更新迭代速度快、产品的生命周期短，因此，还需要较强的学习能力，持续不断地学习行业的新业务、新技术，从而善于发现问题、解决问题，改进工作效率和质量。最后，还需要对上司指令的绝对服从，就好比如将军制定了战术，下达了任务，而任务执行时，将领根据自己的想法随意调整了方案，最后因为局部的方案调整，导致全局的战术发生了变动。这有可能带来了更好的结果，但绝大多数都是带来了更坏的结果，毕竟上司掌握的信息更多，看问题相对更全面点。退一万步说，执行过程，稳妥比风险来得更重要。
中层管理者，更多聚焦于搭班子、建梯队，上传下达、协调沟通，同时需要为新技术、新手段做决策，以及寻找自己的安全壁垒。说白了，就是一来，要建立高效的执行团队，保证工作不折不扣地执行；二来，要建立良好的人际关系，包括与下属、与协同部门、与上级，确保沟通更顺畅，资源协调更容易，从而有效地保障了工作的开展；三来，要持续的行业学习能力、技术学习能力，不断积累行业知识，建立前瞻性视角，确保团队的业务、技术水平与时俱进，跟上行业发展的脚步，以及更好为辅导、协助一线管理者开展工作。最后，因为中层管理者，脱离一线执行，当公司、行业整体发展减缓或者萎缩时，处于最容易被裁减的一拨人，因此，中层管理者相对更缺乏安全感，更急需建立自我核心竞争力，所以不要过早地放弃了技术能力，应时刻保持可管、可做的能力。同时，需要多参加一些行业知识交流分享、培训等，建立广泛的行业人际关系圈。
高层管理者，更多是为公司的运营制定战术，为具体的某一块业务运营埋单。因此，需要对外可营销、拓展业务，维护客户关系，建立有效地客户关系网及资源；对内确保业务被高效落地执行，上有领导支持、下有高效执行团队。
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发表于 2019-6-18 11:23:14
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