自我管理专题——管好自己方能管好别人

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自我管理的十个要素

作者：时 庆 来源： 世界经理人网站
   

　　分析自己要实事求是，分析环境要客观公正。

　　制定目标要长短结合，落实目标要从今抓起。

　　树立信心要坚定不移，任何挫折要征服跃过。

　　贯彻落实要毅力持久，自我管理要坚持到底。

　　快乐健康是成功基础，良好心态是成功前提。

　　勤奋学习是事业需求，刻苦努力是进步保证。

　　独立思维保头脑清醒，善于思考保少走弯路。

　　时间只是一条单行线，加强管理才会出效率；

　　积极实践保目标落实，认真检验保贯彻正确。

　　不断反思要继续进步，超越自我要进取拼搏。

　　最后，套用领导力大师马克斯韦尔的方式说：

　　如果我不能做好自我管理，我就会失去自我；

　　如果我不能做好自我管理，我就会随波逐流；

　　如果我不能做好自我管理，我就不会获成功！

　　分析、目标、信心、毅力、心态、学习、思考、时间、检验、（反思）“十要素”

作者是北京夏金宇模具科技有限公司总经

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作者：RICHARD LI 来源： 《世界经理人》杂志

　　确定要事

　　自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”

　　所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。”

　　如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

　　红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。

　　所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、 名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。

　　和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初，武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面，但两三年之后，他发现有一件更重要的事情自己应该去做。

　　这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者，富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制，每一个事业部都各自和地方政府搞合资，开创自己的事业。一开始，这种做法非常有效。因为在改革开放之初，客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升，中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈，这时，富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单：当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时，各个公司之间的充分交流和合作是必须的。

　　但在当时，这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候，他常常问那些公司的管理者：“富士通在中国有多少家企业？它们都开展什么样的业务？”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝，但是每当谈到这个话题时，他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案，通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得：人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点，只有一条路：培育统一的企业文化。

　　用他自己的话来说，光做销售，这就好比只有正面的进攻，是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。

　　要事第一

　　正因为钱金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他们才能把时间和精力分配在这些事情上，而不是被一大堆或紧急或琐碎的日常事务所淹没。在不明究里的外人看来，两个人似乎都花费了大量的精力在做一些“不务正业”的事情。可是当把这些事情和“要事”联系起来，一切都豁然开朗了。

　　比如，钱金波对于“鞋文化”非常着迷。从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常，可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。每到一地，他都要到当地的古玩街去逛，如果发现一双特别的鞋子，他就会比什么都高兴。1999年，他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心，自己亲任主任，同时聘请民俗学家叶大兵担任常务副主任，俩人共同对中国的鞋文化进行梳理。不仅如此，2001年，红蜻蜓投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆，收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履。钱金波还和叶大兵将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多的精力，钱金波是否有一点沉迷其中，忘记了经营企业的根本了呢？

　　答案当然是否定的。钱金波讲了一个故事：中国一个非常有名的鞋企老板，带着一双做工精细的皮鞋到了意大利，见到了著名的制鞋企业家马尼龙格。后者仔细看了这双鞋后说：“我可以给这双鞋打９９分。”钱金波说，这一分到底差距在哪里？物质和物质比都是差不多的，但仅仅是一分之差却使我们的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的价格差距。他终于想明白了：这一分之差其实就是文化的差距。那么要缩短这个差距，只有从文化入手。

　　经过多年的努力，钱金波收到了成效。由于有强大的文化底蕴，红蜻蜓的品牌影响力在快速提升。根据中国商业联合会的统计，红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲，女鞋已经进入了前十名。钱金波说：是文化托起了红蜻蜓。

　　如果说从事鞋业的钱金波对“鞋文化”情有独钟还在情理之中的话，那么身处IT业的武田春仁花费精力在足球赛上是不是有一点出人意料呢？

　　来到中国的第三年，武田春仁搞了一个富士通在中国各家公司之间的足球联赛。这个比赛每年举办一次，一直坚持到现在。每次比赛，他都要亲自下场去踢5分钟，而各家公司的总经理们在他的带动下也会下场踢几分钟。

　　但其实，武田春仁对于足球并没有多么大的兴趣。为什么要组织这样的比赛？那是因为足球运动是最能体现团队精神的一项活动，每一年的足球联赛都能够让员工们团结一心，增强凝聚力。这对于统一的企业文化的培育非常有帮助。

　　每一次比赛，各家公司都要派出员工组成的球队以及啦啦队，浩浩荡荡会聚在一个城市。白天踢足球，晚上还要在一起开一个联欢会。这样，每年举行足球比赛的日子实际就变成了公司的内部交流日。每次比赛结束之后，大家还要选举下一届由哪一家公司来举办，就像申办奥运一样。大家争夺得非常激烈，而气氛又是非常轻松和愉快。在这样的活动中，各家公司员工之间交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增强了。

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作者：RICHARD LI 来源： 《世界经理人》杂志

　　用己之长

　　卓有成效的管理者一定是充分发挥了自己长处的人。正如彼得·杜拉克所说：“有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。”

　　被派到中国来之后，武田春仁问了自己一个问题：“我能够为公司贡献什么？”为了回答这个问题，他开始分析自己的长处在哪里。在台湾出生的他能说一口流利的中文，不仅如此，他对于中国文化非常熟悉，能够理解中国员工的想法。他发现，能和中国员工直接沟通是他具备的最大优势。而促进员工和管理层的交流，增进员工对于公司的归属感正是他可以为公司做出的贡献。

　　他采用各种渠道和员工沟通。在各种场合，他从来都是讲中文，很快大家都知道这个总经理喜欢讲中文；走在公司里，他会停下来和员工交谈；晚上他会找几个中国员工一起吃饭；休息日他还会到员工的家里去，或者带着几个普通员工去打网球；他还会给员工用中文写电子邮件。

　　渐渐地他发现中国员工越来越喜欢和他交流了，而且他们会提出很多有建设性的建议，显得比以前更加积极主动。对这些建议，他都会很认真地研究，及时地回复。他举了一个最近的例子：一些员工提出公司的培训发展体系里还有不足的地方，现在部长级的管理者都是日本派来的，中国的员工一般只能升到课长这一级，中国的员工希望也有升到部长的机会。武田春仁认真地接受了这个建议，他正在跟日本富士通的MBA培训机构联系，希望对方可以帮助培养中国员工成为课长、部长甚至总经理。

　　同样，钱金波也充分发挥了自己的长处。如果不是成为一个商人，富有艺术气质的他也许会成为一个作家或者诗人。虽然由于家庭的贫困，他少年辍学，但是在内心里面，他始终认为自己对美学有着很深刻的感悟。

　　因此，当红蜻蜓成立之初，别的皮鞋厂都在运送皮鞋的大箱子上面写上“请勿挤压”之类的话，而钱金波却在箱子上印着这样一句话：从距离中寻求接近。这句带有哲学的严谨和诗人的浪漫的话是钱金波自己想出来的。他想：既然要创业，就一定要有目标，而这个目标与自己一定会有距离，他想起一句话：“距离就是美。”创业的过程中一定会碰到很多困难，可是如果把这些困难当作一种追求美的享受，那么再多的困难也会去勇敢地面对。

　　如果止步于此，这句话可能仅仅就是灵光一闪印在纸箱子上的一段话。但是钱金波不断地发挥了自己的长处—他自己称之为“对美学的感悟”的东西，把这种能力运用到企业管理中，不断地推演和丰富这句话，最终形成了一整套企业价值观和管理理念。比如“寻求接近”，到底是什么“接近”呢？钱金波把这句话具体化了：寻求人与自然的和谐、企业与社会的默契、商品与文化的交融。由这三句话入手，红蜻蜓开始形成了自己重视社会责任，强调品牌的文化品位的亲和、自然、自由的企业文化。更进一步，他又发展出“远距离管钱、近距离管人”、“一段距离的结束是另一段距离的开始”等管理理念。在红蜻蜓，这些朗朗上口、简明易懂而又富含深意的话可谓比比皆是。这些话，说给外人听，对方很快会加深对红蜻蜓品牌的印象；说给员工听，他们很容易理解企业的管理风格，促进了企业文化的传播；钱金波自己也用这些话自勉。钱金波自己也颇为自得—这些话都是自己在纸上写写划划就总结出来了。这个才能是怎么来的？他说，这是天赋，要感谢自己的母亲。

　　有效授权

　　卓有成效的管理者不仅会用己之长，还会用人之长。创办了红蜻蜓三年之后，企业的发展势头非常好，钱金波感到自己越来越忙了。这个时候，他有了把“财务一支笔”下放的打算。

　　为什么呢？因为他感觉所有的财务单据都找自己来签字，自己很忙，没有时间审核。再者为了那么一点报销款占用自己很多的时间也不值得。他感到老板应该离钱远一点，离人近一点。这就是所谓的“远距离管钱，近距离管人”。

　　可是把这支“笔”交给谁呢？在一次去市里开会的时候，他发现一位其他企业的总经理对于财务工作非常精通。钱金波不由得想：如果请这个人来替自己“管钱”就好了。散会之后，钱金波就和这位总经理一起打了一辆出租车到码头去坐船过江，正好天下起了大雨，从出租车下来之后到船上还要过一段桥。钱金波让对方在车里等着，自己从车上下来跑到附近的店里去买了两把伞，当他跑回来的时候，浑身都已经湿透了。这让这位总经理非常感动，后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”，事实证明，他的工作非常出色。

　　钱金波一直秉持着这样一个信条：人性本善。凡是他第一次见面的人，他都认为对方是善良的人，应该信任对方。他的眼睛总是在寻找别人身上的闪光点。他说：“第一次，我总要给别人机会。因为不如此，就是我自己失掉了机会。”正因为这样，他能够把人与人之间的距离很快地拉近了，总是能找到很多得力的下属来扶助自己。

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作者：RICHARD LI 来源： 《世界经理人》杂志

　　有一句话对于武田春仁影响很大，叫作：一期一会。日本江户幕府末期的大茶人井伊直弼在其所著的《茶汤一会集》中这样写道：“追其本源，茶事之会，为一期一会，即使同主同客可反复多次举行茶事，也不能再现此时此刻之事。每次茶事之会，实为我一生一度之会。”这当中的“一期”，表示人的一生；“一会”，则意味仅有一次的相会。每一次茶事都是唯一。既然是唯一，就必需付出人生中仅有一次的心力，真心真意地面对它。

　　茶道似人生。人生的每一天、每一月、每一天都有很多邂逅，而这些邂逅一生只有一次，所以每一次都要全力以赴。

　　武田春仁感悟到人生就像一个舞台，每一个阶段自己有不同的角色，而每一个角色都要尽全力演好。进入富士通后，他一开始做软件工程师，后来做富士通海外系统项目的支持与规划以及海外集团公司的管理工作，直到被派到中国来做总经理。这当中的每一个阶段都代表着不同的角色，可以说，武田春仁对每一个角色都潜心揣摩，倾力打造。

　　无独有偶。钱金波喜欢说一句话：一段距离的结束是另一段距离的开始。这和“一期一会”有异曲同工之处。每一个目标都要集中精力去寻求接近，而当距离已经消失的时候，另一段新的距离开始了，又要开始新的一轮“在距离中寻求接近”。

　　这句话是钱金波在红蜻蜓十年庆典之前想到的。诞生十年后，红蜻蜓已经进入全国民企500强、全国行业百强，销售额达到十几个亿人民币。面对这样的成绩，钱金波开始考虑在即将到来的十周年庆典上应该说点什么。

　　那天下午，他一个人坐在办公室开始静静地思考：第一个十年过去了，鲜花、财富、掌声都有了。但是自己的能力和现代企业管理之间到底还有多少距离？自己还能不能带领红蜻蜓走向下一个辉煌的十年？他拿着笔在纸上随意地划着“10”，忽然他看到了后面的“0”—有了！归零！昨天的辉煌已经结束了，归零是为了向新的目标跨越，是为了开始新的一段距离。于是钱金波别出心裁地把十年庆典的主题定为：归零跨越。他提出不仅自己，每一个员工乃至整个企业都要有归零的心态，不要沉迷在过去的成功之中，要放眼明天，争取更多的辉煌。

　　回想自己的过去，钱金波越发地觉得这句话有道理。创办红蜻蜓的12年间，自己所走过的道路就是由一段段开始又结束又开始的距离组成的。有时候三个月就有一次距离的结束和开始—生产改进了或者营销有了更好的方法或者财务管理的制度更合理了。不仅如此，更多的是自己思想的进步、思维方式的转变和视野的不断开阔。1999年红蜻蜓开始在上海建厂。这固然是由于上海重要的经济地位，但更重要的是钱金波觉得上海的社交环境可以让自己思想更开阔。原来他觉得自己还是很聪明的，可是到了上海之后，一开始听别人说话，却感觉插不上嘴。通过发现别人的优势他又找到了自己的差距。为了弥补这个差距，他进入复旦大学的培训班学习，加入企业家沙龙，像一块海绵一样吸收各种养分。在上海，他完成了自己思想的一次重要转型。但是当这段距离结束的时候，他有开始了一段新的距离。在他看来，学习的脚步永不会停止。直到现在，他还在参加长江商学院的一个培训班。

　　而“一期一会”与“一段距离的结束是另一段距离的开始”又和杜拉克所说的自我管理最重要的一条原则暗合。在那本集中论述经理人应当如何自我管理的著作《卓有成效的管理者》中，管理大师说：“如果说卓有成效有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。”而管理者要做到专心一志，“第一项原则就是摆脱不再有价值的过去” 。因为管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。管理者要着眼的是明天，而不是已经过去的昨天。

　　30多年前，武田春仁读了富士通科学家池田敏雄的自传，了解到这位电脑天才经常加班到天亮，然后回去睡觉，居然可以不按时上下班。这在当时的日本公司里是非常少见的。武田春仁因此决定去富士通，“因为这是一家注重实效的公司，而不拘泥于形式”。在这家注重实效的公司里，武田春仁自己也做到了卓有成效。而钱金波眼中的“距离”实质上正是一种绩效考核的标准，他缩短了各种距离，因此也取得了卓越的绩效。两位经理人取得的成效，都是建立在一种能力的基础上，那就是—管理好自己。

　　在武田春仁的工作表上，培育企业文化比增加销售更重要。人生就像一个舞台，每一个阶段自己有不同的角色，而每一个角色都要尽全力演好。告别昨天的自己，钱金波的目光注视向未来。

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作者：JET MAGSAYSAY 来源： 《世界经理人》杂志

　　代表人物：卢卡（Guerrino De Luca），罗技公司总裁兼CEO

　　领导人如果像小孩子那样思考是否会成功？

　　这正是禅宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禅宗的具体实践”。运用这一方法，领导人便可以清除先入为主的概念、期望、判断和偏见。他们就会像小孩子那样对生活充满好奇、疑问和惊诧。

　　这就是领导人如何能不断对自己进行管理和提高的地方，即便是他们取得了很高的成就。

　　卢卡就保持着一种初心。这位领先的计算机辅助产品公司罗技（Logitech International）的总裁兼 CEO 将自己看作是一个学徒。尽管拥有许多荣耀，包括罗技公司连续 33 个季度的收入两位数增长，卢卡本人今年早些时候被 CNBC 欧洲分部评为“年度创新人物”，但他永远要做一名学徒。

　　卢卡说，“也许我是某个十几亿元公司的 CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永远会是个学徒，永远要更多地学习，更多地了解。我认为这种学徒思维模式对取得成功是至关重要的。”

　　卢卡说，学徒永远会有一种谦卑感，这是医治自满的良药。他说，“永远不要以为你挂了某个类似 CEO 的头衔就觉得自己万事大吉功成名就了。”

　　卢卡举了一个例子说明，在罗技收购辅助产品生产商莱伯泰科（Labtech）公司时，学徒心态是如何引导他做出正确决定的。他说，最初他吃不准是否要收购这家公司。他倾听了领导团队主要成员的意见。这些意见改变了他的想法。他运用这种学徒思维从自己的同事那里学到了东西。

　　“作为 CEO 或经理人，我们要知道学无止境。我会观察周围不同的人如何领导别人，看我能从他们那里学到些什么，取其精华，去其糟粕。”

　　由于有这种初心，卢卡还促进了与他人的合作关系。同事们说，卢卡最突出的一个领导作风是他能够与员工和睦相处。他甚至借助自己的抽烟习惯和员工打成一片并向他们学习。从十多岁就开始抽烟的他喜欢溜出办公室和员工一起享受喷云吐雾的快感。他说，“这样做会创造一种同路人气氛，使我可以了解人们真正的想法是什么。”

　　任何经理人都可以像卢卡那样具备一种初心。也就是乐于不做专家，乐于无知，乐于犯错，乐于倾听并向他人学习。

　　作者Jet Magsaysay为《世界经理人》杂志顾问，赵建伟译。

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作者：JET MAGSAYSAY 来源： 《世界经理人》杂志

　　代表人物：戴尔（Michael Dell），戴尔公司 CEO

　　当有人要求一位知名跨国公司的 CEO 说出阻碍人们成为杰出领导人的三个最大问题时，他的回答是，“自负，自负和自负。”

　　自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。领导力专家史蒂夫斯（Rosie Steeves）说，“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”

　　那么经理人如何预防自负呢？

　　一个办法是不断地学习，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。

　　他在《戴尔战略》(Direct from Dell) 一书中这样写道，“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”

　　早在戴尔计算机公司的初期阶段，其创始人就意识到他有很多东西要学。他说，“我的确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。”那个时候他学到的一个最重要的道理就是犯错误和学习有着直接的关系，也就是说教训越多，进步越快。

　　举个例子，当时的发展机遇是无限的，公司一般是尽可能多地抓住这些机遇。随着销售量的快速增长，戴尔和他的经理们购买了大批的芯片以适应这一增长。但是，他们最后积压了大量库存。

　　类似这样的教训在某些经理人那里可能就成了过眼云烟了，但是戴尔证明了自己是个学习快手。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”

　　戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。这正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO 病”。

　　克劳德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一书中讲述了戴尔如何预防 CEO 病的经历。

　　有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情，而公司总裁罗林斯(Kevin Rellins)是独断专行，到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有什么很强的忠诚感。另一项调查还发现，有半数戴尔员工如果有机会的话就会跳槽。

　　克劳德写道，“接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行业巨头，CEO 和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决这些抱怨。”

　　于是戴尔勇敢地面对他的 20 位最高层经理人，并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和盘托出。他承认自己非常腼腆，这也是别人觉得他不好接近的原因。但是他不想为自己辩解，而是决意提高自己。他答应不再那么脱离群众并加强他和团队之间的关系。

　　有些经理人对这种开诚布公感到很吃惊。他们意识到，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管理好自己领导力方面的不足并将它变为一种优势。这样的领导举措证明了戴尔没有自负心理并能鼓励其他同事开展同样的自我检讨活动。

　　在他擅长的学习方面，戴尔对自己的要求非常简单明了：要把学习看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负，正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。

　　作者Jet Magsaysay为《世界经理人》杂志顾问，赵建伟译。

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作者：时 庆 来源： 世界经理人网站

　　作为一个管理者，在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。

　　在学习和实践后体会到，做好自我管理的要坚持以下“八项基本原则”：

　　 ——目标原则。

　　每个人都曾有一个愿望或梦想，也会有工作上的目标，但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。生涯规划的实现，需要强有力的自我管理能力。

　　有目标的人和没有目标的认识不一样的。在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。通过同学聚会，分析成败的原因，可明显的看出这一点。

　　早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗，20年后才不会后悔！

　　 ——效率原则。

　　浪费时间就等于浪费生命，这道理谁都懂得。但是，我们每天至少有1/3的时间做着无效工作，在漫漫的浪费自己的时间和生命！所以，要分析、记录自己的时间，并本着提高效率的原则，合理安排自己的时间，在实践中尽可能的按计划贯彻执行。

　　坚持下来，你会发现，你的时间充裕了，你的工作自如了，你的效率提高了，你的自信增强了。

　　 ——成果原则。

　　自我管理也要坚持成果优先的原则。做任何工作时，都要先考虑这项工作会产生什么样的效果，对目标的实现有什么样的效用。这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。

　　与成果关系不大的事，交给别人干好了。

　　 ——优势原则。

　　充分利用自己的长处、优势积极开展工作，从而达到事半功倍的效果。这是自我管理的一个非常重要的原则。

　　人无完人，你不可能消灭自己的缺点，全剩下优点。那你就是神，不是人了。

　　 ——要事原则。

　　做工作分轻重缓急，重要的事情先做。 在ABC法则中，我们把A、重要的工作放在首先要完成地位置。在自我管理中，A类、重要的工作就是与实现生涯规划密切相关的工作，要优先安排，下大力气努力做好。

　　 ——决策原则。

　　一是决策要果断，优柔寡断是自我管理的大忌。想好了就要迅速定下来。二是贯彻要坚决。不管遇到多大阻力，都要坚定不移的贯彻到底。三是落实要迅速。定下来就要迅速执行，抓住时机，努力工作。

　　 ——检验原则。

　　实践是检验真理的标准，自我实践的目标正确与否，需要实践来检验。要坚持“以人为镜”，及时收集、征求同事们的意见和建议，检查自我管理的实际效果。

　　 ——反思原则。

　　自我管理也要定期进行反思。检查自己的目标执行情况，分析自我管理中存在的问题，制定调整和修正方案。从落实的实际出发，保证自我管理健康地向前发展。

作者是北京夏金宇模具科技有限公司总经理

bobli

这么好的内容，居然没人顶，看来标题很重要，还是要有吸引力才行

其实一个人管不好自己，事业、生活、学业都不会成功

An

真的是一個好貼子，心靈湯藥.....

carry1986

为什么没有人来评价呢!原因很简单,就是看了那些标题的人,没有自信,有自信的人,会有一个远大的目标,就是有机会想成为一个管理型人才的人才.我想我一不定要成功.我要好好努力的去做事.学习,学习,还是学习.

阿飞

不错，同卓有成效管理者说的差不多

vanceinfo

原帖由 carry1986 于 2008-2-15 10:35 发表
为什么没有人来评价呢!原因很简单,就是看了那些标题的人,没有自信,有自信的人,会有一个远大的目标,就是有机会想成为一个管理型人才的人才.我想我一不定要成功.我要好好努力的去做事.学习,学习,还是学习.

来网站的筒子们，大部分都是想来这里得到一个取之可行的方案，来解决工作中遇到的实际问题。楼主的转贴很好，可是这类的文章，往往不会告诉读者具体的问题解决方案，它阐述的是一种思维方式，思维习惯。这样的文章，需要慢慢来揣摩，建议楼主做成一个压缩文件，让大家来下载。

蓝色爱琴海520

非常好的管理帖，中国有句俗话叫不想当将军的士兵不是好士兵，可是即使当了将军，如果没有好的管理策略，没有好的对人处事的方法，他同样成为不了好士兵。
感谢LZ的分享。