企业ERP选型点滴

Kingson

　　一.成立选型小组

　　成立项目选型小组是第一步，而项目选型小组的合理构成非常重要。企业的项目选型小组成员绝对不只是限于企业的IT部门或者几个计算机人员。ERP管理软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅(副总以上)，各主要业务部门领导参加，IT部门牵头。高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性等;各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应度;而IT部门把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。

　　二.选择适合的软件厂商

　　项目选型小组成立后，接下来就是要逐个筛选软件厂商了。那么如何筛选呢?一句话，要“量体裁衣”!现在有很多ERP厂商，国外的、国内的、大型的、小型的、知名成熟的、量身定做的……眼花缭乱，真叫客户不知该如何下手。其实，就像买衣服一样，您需要挑选合适您体型的，又稍有盈余的衣服。除非您的身材非常特殊，实在是买不到适合的衣服;否则您最好购买成衣，因为它款式成熟，您可看到并心里有数，而且马上就可以穿走;而定做的衣服周期长，是不是能够定做成您想要的样也不是件确定的事。软件也是一样，如果您的行业不是非常的特殊，您最好选择业内成熟的管理软件，省去了开发时间，避免了开发不善、周期长的风险，拿来经过实施就可以用，还可以借鉴别人浓缩在该软件里的管理精华。当然，如果您的行业非常特殊，在市面上根本找不到可以用的软件，那您就确实需要定做了，当然您需要做好被实验的心里准备。话说回来，成衣也有号码大小，您如果是中等身材，就要选M号;如果是超大身材，可能选XXL号更合适。软件也是一样，根据您企业规模的大小和未来几年的发展选择合适规模的ERP管理软件。ERP市场上没有万能的弹力衣，没有同一套软件既能满足几十个人的企业，又能满足上千人企业的应用。如果您冒险真的用了，要么可能衣服太大穿的拖拖拉拉，要么可能衣服太小束手束脚

　　选择适合规模的软件，可以看看供应商给您推荐的软件在您周围同等规模企业中的应用。实践出真知。

　　三.重视先期调研

　　选择好适合规模的软件厂商后，怎样再挑选出最适合自己的软件呢?

　　许多企业在选型中很爱详细的看产品功能演示。不能说这不是一种好办法，但也不是最明智的办法。因为ERP是一个非常复杂的商品，一个好的ERP产品，它经历了多年的研发，和众多企业的实践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常好的可设置性。单凭几个小时甚至几天的时间，是不能将软件所有的功能一一展示的。如果展示不到，是不是证明这个ERP没这个功能?其实不一定!

　　好的办法是先让供应商针对企业进行各部门的调研，了解各部门的问题和需求，然后和高层进行访谈。高层访谈非常重要，也许各个部门会站在部门的立场说话，有些未必是完全正确的;而高层站在企业的全局，考虑的是企业整体的优化，他对企业的管理有着高屋建瓴的想法，对ERP也肯定有着和其他部门不一样的要求和希冀。如果不安排高层访谈，很有可能会南辕北辙，让ERP供应商对企业产生错误的判断。

　　调研过后，负责任的供应商多会提交一份调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析，利用软件可以如何帮助企业进行改善。调研报告其实也是考察供应商功力的手段，有经验的供应商在调研报告中可以一眼识别。

　　调研完毕，经过交流碰撞，才开始供应商针对企业调研问题的、针对性的ERP解决方案讲解，而不仅仅是产品的功能演示。当然，在这个过程中，针对各个部门具体需求，必要的功能演示也是一定要有的，有些细节的处理也可以看出这个软件的功力。

　　四.考虑产品的可扩展性

　　还有一点非常重要的是，企业对于未来信息化的扩展性的考虑。信息化不只是ERP，ERP只是企业信息化的核心，企业信息化还会涉及企业的办公自动化、工作流、甚至电子商务、供应链、CRM，机械电子行业还会涉及PDM等。而这些，其实都是一个相对独立的范畴，但并不是绝对的独立。只要是企业用到的信息化工具，必然互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则就真的成了信息孤岛。因此，考虑企业的信息化，选择合作伙伴就变得至关重要!这个合作伙伴是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是企业选择合作伙伴需要考虑的重要因素。如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成，是否能集成成功和应用方便是一方面，如果接口以后出现问题，分清是哪个供应商的责任将是一大难题!届时如果真的区分不清，企业有可能陷入被当做皮球踢来踢去的境地。

　　五.比较服务

　　再有就是服务了。再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问帮助您导入，也只是一张光盘!通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法。因此，顾问的资历和经验很重要。设想如果顾问是刚刚毕业的大学生，工作经历尚浅，又怎么能给企业提供管理上的建议呢?又怎么能协调企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢?当然，ERP实施不是个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业ERP永续成功。这就需要供应商有一套严谨的服务机制，避免企业对于个人的过度依赖，而最终依靠的，是这个供应商的团队力量!这里需要多提到一点的是，许多客户在实施时都把责任和工作推给供应商，殊不知这不是购买电视机、DVD那么简单!如果一定要类比，至少也像学车一样。车再好，教练再好，如果您不努力，不背交规，不练习，不通过路考，又怎么能开好车呢?即使勉强拿到车本，上路也是危险百出呀!因此，ERP项目是个双赢的项目，就一定要双方共同努力，共同承担责任，共同控制项目进度，遇山开山，遇水架桥。这期间，企业一把手的力度就非常重要了。

　　谁都不愿意做被试验的白老鼠，花费几十万甚至上百万资金做试验，企业更不愿意。那就需要您擦亮眼睛，看一看您周围、同行业企业的应用状况吧!看一看供应商在这个行业当中的应用经验，一家成功不算成功，因为他有着太多的偶然性;大家成功才是真的成功，因为那是有规律的必然性!挑选合适的企业去看看吧!当然，考察案例客户的应用也是有方法的，不能只是简单的座谈一下，聊聊天就好了。很多企业在参观案例客户时不知道该问些什么，有时会被好心维护供应商的客户所蒙蔽。一定要有所准备，可以提一些自身企业比较难处理的问题进行请教，且有必要考察一下该客户应用模块的范围和程度，应用效果等等;还有供应商的服务;实施当中面临的问题是企业取经的好机会，可以借鉴该企业的前车之鉴，避免实施风险，让项目顺利成功。

　　六.考虑价格

　　当然，价格也是至关重要的因素。任何企业都会有自己的预算范围。编著合理的预算非常重要，常言道“一分价钱一分货”，过度的追求价格低廉，可能会以丧失服务质量、甚至失败为代价。因为ERP实施的很多隐形成本您是看不到的，比如软件供应商的研发投入，为了保证永续的售后服务的投入;产品不成熟导致二次开发过多拖延实施周期、实施周期拖长给企业带来的负担和失败的风险，企业人员的信心和兴奋度的降低、ERP失败产生的恐ERP心理、供应商经验不足导致实施的不够深入、解决的管理问题不足、项目控制力度的薄弱等等……

[ 本帖最后由 Kingson 于 2007-12-12 14:36 编辑 ]