成为"首席质量官" （实在觉得很经典）

小白帆

　　"首席质量官"（Chief Quality Executive, CQO）绝不是一种时髦的称谓，而是一种历史发展的必然；它更不是像人们嘲笑"破烂王"改称CEO那样，用新瓶装旧酒，而是一种瓜熟蒂落式的、用新瓶装新酒的呼唤。如果说，人们一时间把CEO捧上了天，然后又非常情绪化地在黄昏时把他们当作了茶余饭后笑谈的"小鬼"--"嘻嘻"之声告诉我们：理性与智慧的"秋天"到了，那么，CQO与红日相伴而生，并以崭新的形象出现在CXO们的行列里，这时CEO发出了一声叹息"你为什么不早来呢！"--"唉"声之中，拉开了"春之声"圆舞曲的序幕…

　　现在，你一定发现许多人已经开始伴随着舞曲翩翩起舞了，还有许多站脚观望的人也按捺不住、开始跃跃欲试了…

　　幸运的是，我恰巧是积极筹办这个盛大舞会的参与者。与其他人一样，我兴奋地看着舞会渐入佳境、高潮迭起，却不由地哼唱着"让我欢喜让我忧"的词曲，因为作为新的质量文化运动的推动者，看着那些红光满面、衣着光鲜、谈笑风生的CQO们，我由衷地为他们的闪亮登场而高兴，其程度不亚于约翰逊让黑人球员进入了NBA、ITT（国际电报电话公司）哈罗德·吉宁把质量带进了的董事会。但我同时又好生担忧，因为我害怕午夜12点的钟声，害怕辛黛瑞拉的故事在眼前重现。毕竟，那些CQO们以前都是灰姑娘啊！况且，也并非所有的CEO都能够发自内心地对他的帐下新丁刮目相看、惺惺相惜的。

　　当贾宝玉来到林黛玉的灵前一声近乎绝望的长叹"我来迟了！"，引出的是无限的悲情与绵绵的泪雨；而当任何一个CEO对他的CQO发出"你来晚了！"的叹息时，同样可以演绎出一幕悲喜交加的故事…


序曲：白领丽人不解质量

　　我曾与众多传媒界的靓男俊女们谈论质量的主题，那是一件颇为惬意的事情，因为你面对的是一群时尚、感性、想象力丰富的人。一开始就有人给了我一个评价："您不像做质量的。"
　　这一下就激起了我的好奇，便想要探求"质量"在那些青春靓丽的人们心中的形象，然后再与工商界给"质量"画的像相比较。有意思的是，她们不假思索地就把"质量"打入想象中那些黑乎乎、脏兮兮的车间里了；而令我吃惊的却是，那些工商界的人们拿出的"质量"画像也同样是色调灰暗而压抑的，是与"一线"密不可分。

　　我不禁发出哀叹：伴随着手工作坊而生的质量，虽经历过"工业革命"与"质量革命"的洗礼，仍没有洗掉脸上的历史尘埃；时光冉冉，当年的灰姑娘还是灰姑娘，但是多了一张黄脸…

　　辛黛瑞拉的不幸，只是因为有个面目可憎的后母，那么，质量呢？现在大家不都是张口闭口地就高呼"质量就是生命"吗？可为什么她依然摆脱不了"心比天高、命比纸薄"的运数呢？莫非她的身后时刻站着一位"阴险毒辣"的后母？


一个CEO的困惑

　　没有人反对质量，谁都认为质量很重要。然而，其重要的程度却随着身份或角色的转变而呈现出正态分布。"质量革命"之前，"做"质量的是老爷，而"用"质量的是丫环；30年河东、30年河西，当风水轮流转时，"用"质量的是上帝，而"做"质量的则是奴役。显然，谁大谁说了算。还好，除了个别的垄断组织，"做"质量的都甘心情愿地把"用"质量的侍候的舒舒服服。

　　这并不是一件轻松写意的事情。许多企业被上帝勉强地留了下来，暂时摆脱了被淘汰的地狱，是因为他们已经学会让上帝来定义"质量"，然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。

　　问题是，如何"做"才能让上帝感到"舒舒服服"呢？

　　曾经有一位CEO，他深知"质量"对客户以及对公司的盈利水平的意义，决定用世界上最先进的设备来"做"质量。他的确感到得意，因为他用昂贵的投资博得了客户的青睐与订单；可没有多久，他的笑容消失了，因为别人也用钱买来了比他还要好的设备，他的"质量"优势顿时没有了。他开始陷入困惑。

　　这时，ISO 9000风头渐起。他又一次兴奋起来，决定与"国际接轨"，并花高价让国外的认证公司来"保证"公司的质量。证书挂了起来，他开始在广告中得意地宣称：我们是业内首家，我们有了"国际质量"。但是，又没有过多久，他开始沮丧地换掉了广告语，坐在窗前发呆：我不明白，为什么大家一下子都有了证书？具有国际认证就能够"保证"具有"国际质量"吗？

　　他开始寻求质量专家的咨询帮助。

　　专家说：你没有SPC怎么能够叫做现代质量管理呢？于是，他让员工接受培训，并购买了软件。几个月过后，积累了大量的数据，可没有人对它们感兴趣；好比速度表告诉你超速了，可你不理它，继续开；

　　专家说：你不做"质量成本"管理哪里会有什么质量？于是，专家小组进驻，很快就建立起了一套"质量成本"报告制度；当他正要好好地品尝质量管理的成果时，财务经理却给了他泼了一盆冷水：数据不真实。他开始发火。财务经理告诉他：现在，全是垃圾了。

　　专家说：我真心替你难过，因为你走了那么大的弯路才找到我。根本不要犹豫，做6Sigma！GE、摩托罗拉就是靠它成功的。世界500强都在做呢。于是，又一次鼓起了勇气。专家们言必称杰克·韦尔奇，并时时用6Sigma演绎GE辉煌的故事。可是他激动之后总觉得与自己关系不大，他学到的似乎是一个SPC和质量成本炒在一起并添加了许多新口味佐料的套餐，他甚至怀疑：是韦尔奇成就了6Sigma，还是6Sigma成就了韦尔奇？而他自己，毕竟不是杰克·韦尔奇。

…

　　客户似乎越来脾气越大，质量经理和生产经理也都换成新的面孔了；面对公司的经营状况报告，他一次次陷入困惑，他在深思：质量到底是什么？它究竟该怎么管？

客户的震撼

　　上帝总是喜欢指引那些因苦苦冥思而变的"可怜"的人，而绝不可怜那些身处困境仍傲慢无知的家伙。所以，我们那位可怜兮兮的CEO有救了。

　　有一天，他接待一个日本客户。他大谈自己的优势，比如，设备多么先进，程序多么完整，过程多么受控，最后谈到他的员工们是如何严格按照要求校准那些设备，他感到多么的自豪。日本客户微微一笑，对他说：我相信你们的设备是最先进的，程序也是完整的，技术也是领先的，而且设备都是严格按要求准时校准的。但是，请问：你那些校准设备的人员的头脑什么时候校准一次？谁来校准？用什么标准校准？ 他一下子被震住了，呆呆地望着客户，然后马上回过神来，握着日本人的手连声说：谢谢！谢谢！我明白了！我明白了！他的确明白了，因为他找到了问题的症结，从此开始了一场洗心革面的质量文化革命。

　　那么，问题的症结到底是什么呢？这是每一个管理者都必须解答的问题--有一次一位记者曾让我用一句话说明，我对他说：这实际上是用几本书才能说清的东西，而对大多数做质量的人员甚至做了一辈子也没有弄明白的问题--那就是--

kai_top

看完了，不错不错，真好，学到不少东西！谢谢楼主。 以下几点很有启发
1 具有国际认证就能够"保证"具有"国际质量"吗？
2 你那些校准设备的人员的头脑什么时候校准一次？
3如果说传统的商业智慧强调的是"控制技术"，那么，现今"基业常青"的组织们则深谙"沟通艺术"；同样，传统的管理把质量管理等同于质量控制、而且是生产现场的控制技术，现如今的经营哲学则把质量管理作为一个组织"从优秀到卓越"的、而且是与客户翩翩起舞的主旋律。
一切都基于"组织目的"的基本假设与实践
4不是因为遵循"正规的"管理原则，而是与时俱进地同客户、员工和供应商一起上路，同呼吸、共患难；如果要寻找其中的基本结构，你将发现，这类组织的大都遵循着"目的'过程'人员"的解决之道。
5不仅悲剧性地把错误的东西变得理所应当，而且让我们生活在妥协、找借口、"差不多就好"的氛围里而不以为然，把生活和工作全都重重地抹上了滑稽剧的色彩--可是，我们竟浑然不知。唉，问题就在这里
6只有站在客户的角度，由外向内看，才能够明白质量的真相：组织的诚信和说到做到的能力。其他的一切借口、说辞、辩解、情绪，以及补救措施、处理方法、"搞定"手法等等都仿佛是在阳光下暴晒，显得那样苍白无力、贻笑大方。
7因为每个客人都有权利拒绝有头发的菜。 但那些厨师和服务人员不会这么想的。因为他们认为不可能做到没有任何缺陷，偶尔有一点小头发有什么大惊小怪的呢。表面看起来，是设计者、制造者、供应者以及使用者等相互之间的矛盾，但层层解构之后，我们会赫然发现其身藏的答案--那就是"双重标准"。
8工作哲学--一种以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础的预防哲学，一种"第一次就把事情做对"坚定信念；一种指导日常业务获得成功、所有的关系获得成功的工作哲学，一种"有用的和可信赖的"的工作伦理。
9预防为主，坚持'第一次就把事情做对'的态度，使质量成为一种生活方式。质量管理就是有目的、有计划地创建一种文化或"共同的语言"，从而帮助人们把日常工作每次都做对，与员工、客户和供应商的关系都获得成功。因此，作为"一种理念和哲学上的训练和纪律"，质量管理能够"把所有这些人带入一种人们能够欣赏和运用的舒畅文化"，"使自己置身于'诚信'的现实世界的阳光下"。
10"完整性三原则"：帮助员工成功、帮助客户成功、帮助供应商成功。为此，他制定了自己的实施纲要：
1)、把所有的东西都看作一个整体；
2)、营造一种相互体谅的文化；
3)、把一切都交代得清清楚楚；
4)、追求完整而不是完成、终结。

freeknighting

太长太长，值得收藏

humh

看看中国大陆的首位CQO是谁?

熊点心

好长啊  对我来说 似乎深奥了些  努力 阅读中。。。

jingbo.xu

真的是好文章，在国内的质量人还在追寻“术”的层面时，这篇文章已经在从“道”的层面考虑。希望我们中国的质量的世纪早日到来。

熊点心

值得慢慢看

dzpt2005

没时间看，先保存下来以后再看。不知道我什么时候能成为cqo

449180704

谢谢楼主

jiutianwow

好贴啊 质量的哲学，什么时候能进一家对质量如此重视的企业呢。。

willyenillye

看得太累了.这文章花里胡哨的东西太多了,真正有用的东西很少.而且将企业的两个方向混在一起说.

当前企业管理的趋势,是从传统的以部门为中心,转向以客户为中心,管理过程;

这文章想要说的,是以客户为中心,管理质量.

传统质量管理强调过程控制,量化,指标,文档;而这文章强调以人为本,强调培训,教育,发挥员工主动性.

软件开发从瀑布到敏捷,这文章中的很多理念与敏捷开发无二.

但是文章说的太虚了,就像他自己说的,到今天,CQO这个职位出现了,却没有合格的人才.这个问题在于,企业不能光指着CQO,而是要从根本上以员工为本.说起来容易,想做起来,难于登天.

Google曾经是这种模式,可是Google模式可有中国公司可以复制?

huigaochao

不错有意思！

zhap

不错，辛苦了！

MarsNoNo

我看晕了
感谢LZ的工作，个人觉得下面这段最好！这个指导实际工作的作用是最大的。

全部质量控制理论的基础是建立在几个基本的假设上的：
1. 使用统计技术作为创造质量的管理工具是最经济有效的方法。目标就是3σ（标准偏差），因为每个人都知道，第一次就把每件事情做对是不可能的；
2. 质量意味着好；
3. 管理者并没有真正的兴趣；
4. 文件系统是必须的；
5. 员工们又散漫又漠不关心；
6. 客户总是不讲道理；
7. 多一些检查总能及早地发现问题；
8. 存在着"质量经济学"，这意味着你只有付出，才能有好的回报。

Eadgar

只看了前面一部分，先回复了，再看。辛苦了楼主，这文章值得多读几遍，甚至以后在翻出来看看，我想应该会有不同收获

wttoyou1221

gsqapple

看了一些 感觉说的太好了

selina.z

真的很受用，谢谢LZ

dalian_annayang

非常好，打印下来，慢慢看。

wangjh

收藏中，最近关注质量

assult_xp

写得不错,开阔了思路,能启迪思维