CMMI开创者忠告

榨菜

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主题为“以过程改进实现世界级的竞争力”的SEPG（Software Engineering Process Group，软件工程过程组）中国2006大会于12月6日至8日在苏州举行，会上软件领域的从业人士与研究人员共同就过程改进展开交流讨论。
SEPG缘何来到中国
   SEPG大会是国际软件工程界的著名会议，由卡内基·梅隆大学软件工程研究所创办，至今在美国已成功举办18届。
   目前中国的软件企业越来越多地通过CMM/CMMI认证打开国际外包市场。根据卡内基·梅隆大学2006年3月的一份报告，在中国已进行了超过110次的CMMI评估，在运用CMMI展示企业竞争力的方面，中国目前排名第四。而根据软件工程研究所2006年9月的统计数据，中国大陆总共进行了158次的CMMI评估，总数在全世界的国家和地区中仅次于美国和印度，已经排到第三位。
   也正源于此，卡内基·梅隆大学国际软件研究院首次和亚洲地区国家正式合作举办的SEPG大会落户中国，主题为目前软件企业比较薄弱却越来越受重视的环节——过程管理。
有认证，并不等于有持续改进
   就如同当今大学生找工作，手里都拿着几个资格证书，以增加自己和企业讨价还价的资格一样，软件企业也开始越来越追逐CMM/CMMI评估、ISO9001和6-sigma 质量管理体系等认证的潮流。
   证书可能是敲门砖，但是有几张证书，就能保证找到好工作，就能说明其能力了吗？其实不必然。以CMMI为例，它已经成为一种广泛流行的评估标准，而这种广泛流行引起了软件企业的重视，甚至是过于重视，从而忽视了CMMI的本质和初衷。
   在SEPG中国2006大会上，波音公司首席工程师和特别技术研究员，也是CMMI的模型开创者之一John Vu在会上多次语重心长地强调，企业应该做的是慢慢地、稳固地改进，在正确的时间选择正确的专业技能，而不是盲目跟风得到更高级别的认证；企业应该问自己的是你的质量改善了吗，你的客户满意度提高了吗，你的员工越来越快乐了吗，而不是你到CMMI几级了。John Vu说并不是最高级就是最难的，一般来讲二级是开胃小菜，四级是大餐，五级是餐后甜点。
   循序渐进的是过程而不是级别，CMMI是选择供应商时的有效工具，但并不唯一。过程改进需要最有经验的员工来做，不仅仅是得到一个级别的评定和经过一个测试，比SEPG小组更重要的是着眼于全局，审视自己的现状，关注自己的核心能力，进行最适合的培训，CMMI并不是万能药。另外，CMMI评估师的资格、数据的有效性等问题也存在于目前的CMMI认证中，而这些问题则会影响到CMMI作为一个标准的公正性。
John Vu认为中国软件产业要做的就是明确自己的核心竞争能力，培养IT从业大军；通过兼并、与科技园合作管理的模式壮大规模；获得高扩展过程质量的成熟能力标准，不能虚报级别；走低成本扩张市场，通过培训改进员工素质，加强交流、客户关系管理和软件项目管理技能，通过外包合作扩张商务。
结合认证，企业具体如何做
   不能为了认证而认证，也不能闭门造车不考虑开放统一的行业标准，那企业究竟应该怎么做呢？
   东软集团董事长刘积仁通过总结软件产业发展的渐进过程，讲述软件工程师从科学家到艺术家的转变，得出中国软件产业逐步走向规模化制造，并要与国际标准融合的结论。软件产业逐渐成熟，而这份成熟来源于客户不断提高的要求。目前软件企业应该做好过程管理，在产业链上创造自己的价值。
   软件公司如何有效地进行过程管理？会上TechExcel公司总裁、CEO、创始人周铁人博士介绍了一套“怎样做”的执行工具——以知识管理为核心的应用生命周期管理（Application Lifecycle Management，ALM）。ALM与CMMI理念吻合，能帮助企业达到CMMI的目标和规范。ALM基于开放式工作流程模型（OWL）来保障开发模型的实施，核心团队专注于设计“概念产品”，以其为衡量开发成功的标准，而开发团队完成“实际产品”，确保基于最佳开发模型进行产品开发，无缝集成应用于生命周期的各个阶段。
   未来的软件开发将由核心团队负责设计、由外包的或者分布式团队完成开发，开发成功与否主要取决于设计团队和相应的过程管理。跨时区和跨国度的分布式团队需要紧密联系沟通，有效监管对于远程开发的成功至关重要，知识共享将成为团队间有效沟通的关键。

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