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主题为“以过程改进实现世界级的竞争力”的SEPG(Software Engineering Process Group,软件工程过程组)中国2006大会于12月6日至8日在苏州举行,会上软件领域的从业人士与研究人员共同就过程改进展开交流讨论。
SEPG缘何来到中国
SEPG大会是国际软件工程界的著名会议,由卡内基·梅隆大学软件工程研究所创办,至今在美国已成功举办18届。
目前中国的软件企业越来越多地通过CMM/CMMI认证打开国际外包市场。根据卡内基·梅隆大学2006年3月的一份报告,在中国已进行了超过110次的CMMI评估,在运用CMMI展示企业竞争力的方面,中国目前排名第四。而根据软件工程研究所2006年9月的统计数据,中国大陆总共进行了158次的CMMI评估,总数在全世界的国家和地区中仅次于美国和印度,已经排到第三位。
也正源于此,卡内基·梅隆大学国际软件研究院首次和亚洲地区国家正式合作举办的SEPG大会落户中国,主题为目前软件企业比较薄弱却越来越受重视的环节——过程管理。
有认证,并不等于有持续改进
就如同当今大学生找工作,手里都拿着几个资格证书,以增加自己和企业讨价还价的资格一样,软件企业也开始越来越追逐CMM/CMMI评估、ISO9001和6-sigma 质量管理体系等认证的潮流。
证书可能是敲门砖,但是有几张证书,就能保证找到好工作,就能说明其能力了吗?其实不必然。以CMMI为例,它已经成为一种广泛流行的评估标准,而这种广泛流行引起了软件企业的重视,甚至是过于重视,从而忽视了CMMI的本质和初衷。
在SEPG中国2006大会上,波音公司首席工程师和特别技术研究员,也是CMMI的模型开创者之一John Vu在会上多次语重心长地强调,企业应该做的是慢慢地、稳固地改进,在正确的时间选择正确的专业技能,而不是盲目跟风得到更高级别的认证;企业应该问自己的是你的质量改善了吗,你的客户满意度提高了吗,你的员工越来越快乐了吗,而不是你到CMMI几级了。John Vu说并不是最高级就是最难的,一般来讲二级是开胃小菜,四级是大餐,五级是餐后甜点。
循序渐进的是过程而不是级别,CMMI是选择供应商时的有效工具,但并不唯一。过程改进需要最有经验的员工来做,不仅仅是得到一个级别的评定和经过一个测试,比SEPG小组更重要的是着眼于全局,审视自己的现状,关注自己的核心能力,进行最适合的培训,CMMI并不是万能药。另外,CMMI评估师的资格、数据的有效性等问题也存在于目前的CMMI认证中,而这些问题则会影响到CMMI作为一个标准的公正性。
John Vu认为中国软件产业要做的就是明确自己的核心竞争能力,培养IT从业大军;通过兼并、与科技园合作管理的模式壮大规模;获得高扩展过程质量的成熟能力标准,不能虚报级别;走低成本扩张市场,通过培训改进员工素质,加强交流、客户关系管理和软件项目管理技能,通过外包合作扩张商务。
结合认证,企业具体如何做
不能为了认证而认证,也不能闭门造车不考虑开放统一的行业标准,那企业究竟应该怎么做呢?
东软集团董事长刘积仁通过总结软件产业发展的渐进过程,讲述软件工程师从科学家到艺术家的转变,得出中国软件产业逐步走向规模化制造,并要与国际标准融合的结论。软件产业逐渐成熟,而这份成熟来源于客户不断提高的要求。目前软件企业应该做好过程管理,在产业链上创造自己的价值。
软件公司如何有效地进行过程管理?会上TechExcel公司总裁、CEO、创始人周铁人博士介绍了一套“怎样做”的执行工具——以知识管理为核心的应用生命周期管理(Application Lifecycle Management,ALM)。ALM与CMMI理念吻合,能帮助企业达到CMMI的目标和规范。ALM基于开放式工作流程模型(OWL)来保障开发模型的实施,核心团队专注于设计“概念产品”,以其为衡量开发成功的标准,而开发团队完成“实际产品”,确保基于最佳开发模型进行产品开发,无缝集成应用于生命周期的各个阶段。
未来的软件开发将由核心团队负责设计、由外包的或者分布式团队完成开发,开发成功与否主要取决于设计团队和相应的过程管理。跨时区和跨国度的分布式团队需要紧密联系沟通,有效监管对于远程开发的成功至关重要,知识共享将成为团队间有效沟通的关键。 |
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