江淮汽车 PK 安徽合力：谋不同目相同

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　　信息化最根本的宗旨在于实现企业技术创新、管理创新和制度创新。不仅信息技术本身要不断创新，实施信息化的方法和步骤，以及企业信息化的思路也需要不断创新。

　　在风景秀丽的安徽省合肥市，相隔不到三公里有两家上市公司——安徽合力叉车集团(安徽合力600761)和安徽江淮汽车集团(江淮汽车600418)。经过15年的信息化建设，江淮汽车和安徽合力都成绩斐然。目前安徽合力叉车已占据国内市场的三分之一，还出口到世界40多个国家和地区，特别是大批出口到欧美市场，位列全国同行业冠军。江淮汽车连续14年年均增长速度为50%以上，全年主要经济指标的增幅位居国内汽车行业前列。然而，回顾其信息化建设历程，两家企业却走出了截然不同的道路，尤其是在某些关键问题和环节的理解和实践上甚至会背道而驰。

　　同一天，记者采访了这两家企业信息化建设的“领军人”——安徽合力公司董事、计划信息处处长张孟青和江淮汽车信息中心副主任屈新龙，了解到两家企业在信息化建设道路上各有千秋的创新之举，也深刻体会到信息化成功的不二法门——自主创新，适者生存。

　　选型：引进还是开发?

　　江淮汽车和安徽合力信息化建设初期具有太多的相似点：老国企、制造业、各自领域的行业老大，2000年时年满40岁并面临WTO的压力，建设过CAD、MRP，都走到了以ERP为核心的制造业信息化的第三阶段。就连两家企业的CIO也是那样相似，年龄相仿，20年左右的厂龄，10多年信息化历练，在企业中举足轻重，在安徽省汽车制造行业中大名鼎鼎。然而，两位CIO在信息系统选型上却采取了截然不同的做法——江淮汽车选择了引进成熟产品，而安徽合力则选择自行开发。

　　江淮汽车始建于1964年，产品包括轻型卡车、新型客车底盘和2002年新推出的瑞风商务车，其生产的最大特点是“多品种、小批量”。从建设MRPII选择北京利玛软件公司的产品，到建设ERP系统选择用友软件公司的NC-BAAN系统，到今年携手明基逐鹿，在商用车制造领域应用其采购供应链解决方案。江淮汽车每一次都选择了引进成熟软件。

　　对此，江淮汽车信息中心副主任屈新龙认为：“引进成熟软件的最大好处，就是在信息系统实施的同时引入国内外先进的管理思想和管理技术，从而极大的提高了江淮汽车的整体管理水平。”

　　安徽合力始建于1958年，是原机械部定点生产叉车的大型重点骨干企业。1992年，安徽合力与高校合作设计了企业信息化的总体规划，并以此为蓝图在1997年开发MRPII，1999年自主开发出一套ERP软件系统——协同管理软件，2000年开发集团级的协同信息系统，通过网络技术覆盖全国乃至世界各地的分支机构，2005年进入信息系统的规模化和精细化实施阶段。

　　安徽合力计划信息处处长张孟青谈到这一点时说：“事实证明，选择自主开发是艰难而又重要的一步。虽然从成本的角度看，自己开发ERP软件并不比外购软件成本小，但是收益颇丰。首先，量身定做的信息系统非常合身，能够忠于安徽合力的需求，随时为我所用，紧密配合。其次，培养了自己的队伍，他们有着非常丰富的开发和实施经验，对企业信息化的理解和经验甚至超过了很多专业的软件供应商，除了服务集团内部用户以外，也能够独立发展。”

　　结合：系统主导还是业务主导?

　　在ERP实施过程中，信息系统与流程的整合是最关键的一部分，目前主要有两种建设模式：一是实现企业业务流程再造，以适应信息系统的规范化要求为主;二是按照企业目前的流程，调整信息系统以适应业务为主。这两种模式并不绝对区分，但在不同企业的应用中，因其侧重点不同而有明显的倾向性。江淮汽车与安徽合力的倾向就明显不同——江淮汽车选择了系统主导，而安徽合力则坚持业务主导。

　　江淮汽车在1997年上MRPII的时候，集团提出的“双向位移”的实施策略，寻找系统与业务的结合点。2002年实施ERP时，江淮汽车果断转向“单向位移”，就是要最大限度地采用ERP系统提供的先进管理思想和业务流程，尽可能实现与国际先进的管理方式接轨，不迁就落后的管理方式。根据这一指导思想，在ERP项目实施中，项目组始终坚持高标准，引入先进的管理思想和业务流程，涉及的业务变革的面更广了。

　　屈新龙解释说：“上系统的目的是提升管理水平，如果管理与系统不匹配，惟一的选择是改进管理，其中包括业务流程重组、工作岗位调整。业务流程的变革是痛苦的、也是有效的。如果没有公司组织结构、业务流程的巨大调整，江淮汽车管理水平就无法向上移动与MRPII、ERP成功对接，很可能会演变成穿新鞋走老路的局面。”　出路：独立公司还是辅助部门?

　　安徽合力选择的则是系统围绕业务流程调整，然后在发挥系统功效的同时潜移默化地变革业务流程。安徽合力的信息化建设中大的步骤就有三次，如果每次都因业务流程调整搞得伤筋动骨，可能会因为遇到太多阻力而影响进度，处理不好可能还会给企业带来负效应。所以在管理系统实施初期，安徽合力尽量不对业务流程和业务部门进行大的重组和调整，而是通过调整系统或培训的方式，使二者彼此适应。经过一段时间后，一些业务和岗位自然消失，这时调整就变得顺理成章、水到渠成。

　　张孟青说：“信息化并不是减人的工作、也不是减人的工具，在系统实施过程中，肯定会有一些岗位会消失，同时也会有一些新岗位出现。这个道理在系统初期大家很难理解，我们也不想激化矛盾，随着信息化的持续进行，业务流程调整也就越来越容易，越来越能体现管理系统的精髓。就这样在潜移默化中，我们完成了管理系统和业务流程的交替升级和螺旋上升，我们称之为‘蜕皮工程’。”据介绍，预计到2008年安徽合力集团业务才能全部搬迁到新系统上，实现“管理思想”“流程”及“运营模式”的全面提升。

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　　　随着企业信息化的深入发展，企业信息管理部门的职责和地位也在悄然发生着变化。江淮汽车信息中心依然是支持主业的重要辅助部门，而安徽合力的信息中心已经一步跨到主业之外，成为了一家独立软件供应商。

　　信息中心已经成为江淮汽车集团最紧密的一个组成部分，所以支持集团主业发展依然是信息中心最重要的职责。这一方面是由于江淮汽车的生产特点是“多品种、小批量”，这在汽车行业比较少见，所以其信息化系统也是非常个性化的，目前并不具有推广的环境。另一方面，在竞争激烈的市场环境中，江淮汽车面临着快速扩张的巨大压力，一直处于不断的企业并购和业务调整中。2005年底，江淮的制造部门扩张为4个，销售部门扩张为2个，一个公司裂变出6大部门，与此同时，上游600多家供应商和下游1300多家经销商都希望尽早进入信息系统，这些都需要企业信息部门全力快速的调整和扩展信息系统，从而跟上企业的发展。屈新龙认为：“我们感觉到，处于变革中的企业，上信息系统不容易，要保证信息系统与企业业务稳定有效的运行更不容易，更需要信息部门全心全意地投入与支持。”

　　安徽合力信息技术部门在2001年10月独立成为安徽叉车集团的控股子公司——合肥和谐软件有限公司，从用户转变成了独立软件供应商，张孟青也多了一个身份——和谐软件公司总经理。安徽合力的信息化可谓一举两得，不仅推动了合力信息化进程，而且还产生了一个副产品——和谐软件。兼具用户和供应商两种身份，这个形式在工业领域也有先例，例如现在最好的CAD软件就是从通用汽车厂出来的，1年在中国的销售额达数亿元。“我们也想走类似道路，”张孟青说，“所谓久病成医，从工厂出来的软件公司的优势是经验丰富，我们希望能把自己做信息化的酸甜苦辣和宝贵经验为同行提供更贴切更符合需求的服务，这也是其他专业软件公司做不到的。”目前，“和谐制造业管理软件”是安徽省重点科研计划项目，除主要在合力集团内部使用外，用户群逐步拓展到安徽省内、深圳和上海等地。