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今天上午我和我们老大的一段对话，大家帮忙分析一下我们各自的观点的优缺点，谢谢哈~~：
我们部门质量保证部共17人，公司测试流程比较规范：
我：06年5月进入公司，做一年黑盒测试，到今年6月份转到测试脚本开发组至今。
老大：质保部经理，进入公司时间>>3年，管理经验比较丰富，对公司的管理方式认识比较透彻，但管理方式相对保守。
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我：
距离下班差不多还有一小时，继续昨天的话题吧：
话题一：比较有针对性的：
昨天晚上又考虑了从其他组借人做培训的事的可行性，我尽量说得清晰一些：）
1 开发人员对结构的了解总比咱们要多一些，而且，只要这个人的人品没有问题，那么他就不会敷衍咱们，
或者说是，如果他敷衍咱们并且被发现也会产生很严重的后果，
尤其是新人，只要他能意识到这点，或者我们婉转的[透露]这一点，
那么他在这点上会有一些真实的压力，
这样他就会仔细准备技术层的问题而不会想着怎么敷衍了。
2 同样，这对他自己也有好处，对咱们以后的工作也有好处。
如果他对自己组开发产品的结构都不清楚，还怎么指望他产出高质量的产品；
相反，如果因此他能熟悉整个结构，那么咱们以后所要面临的头痛的问题就会少一些。：）
再远一点，如果他以后晋升，并保持优良工作作风，那咱们的日子会好很多，
甚至可以把大部分的时间省下来，用来继续提高咱们自己人员的素质，提高工作效益。如此良性循环。。
3 这一条觉得可能可有可无：两个组的切磋，总比多个组开大会更有针对性。：） 因此，比较支持两个组间小范围的[公司内部培训]。
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老大：
这事我和**提下吧。
你说的道理都在，只是人员能力可能确实有限。加之人员时间也有限。
另外如果要讲**架构，应扩展到技术沙龙来讲，相信这是更多层面的员工真正想学习的内容。学它原比学个**控件来的更有意义。
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我：
但是沙龙的针对性不一样，开发之间的沟通语言并不是咱们每个组员都能懂的阿~~
这样对咱们的有利面被缩小了。。
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老大：
开发能这样站在我们角度去想的可能性就更小了。
加之他们确实不知道什么样的语言和表达方式是我们能理解的。
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我：
其实我们的发展原则是：尽量不被动。如果他本身不是很清楚的话，有两条可行的方法：
1 找一个沟通能力相对而言比较好一点的，他的思维会更好更开一点；
2 或者是，他不知道标准，那么我们制定一个标准，我们可以量化控制。这样主动权还在我们手里。
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老大：
我04年曾经提出要**讲下**系统架构。
被拒绝了。
06年我又曾提出过，仍然未果。
每次都是笑着摇摇头。其实他也不是不想讲。
让新人讲，犹如我们让新人讲一个**的升级测试方案。他从准备到讲的过程，他的Leader要花费大量的时间和精力。虽是学习的过程，但Leader是否愿做，我们没有太大把握。何况讲架构比讲升级测试方案又困难了很多。
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我：
在培训上，我们还是应该掌握主动权：
1 给予手下的人信任，如果**都不信任自己的手下，那他以后怎样开展工作。他总有至少一个可以信任的、技术和人品都还不错的手下吧。。。
那就是这个人了。。。
2 PLAN B ：如果1无论如何都失败，那只能从开发部(**)那里选人了。。开发部总应该至少有一个人可以吧。。。
再没有我就心彻底寒了。。。。
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老大：
如果一定要做这个事的话，开发肯定可以找到一个人。
但能否满足我们的要求不保。
另外，我没有权利一定要求他们做这个事，过于强求或是让人家做不愿做的事，我不太倾向这样做事。
况且以我的名义请他们讲这个架构，我说过2次了。
我现在准备做的事，由项目办以事业部的名义向底层组提出来，让他们讲架构。我觉得这样做成这个事的把握更大。
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我：
赫赫，这个应该也算公司个案吧：这一圈下来会用不少时间。。。：）
值得一试。。，
不过有点担忧：对于以后的工作组间长期合作不利，因为毕竟没有打开快速有效的沟通通道。。。
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老大：
这种组间合作不利的事情，在公司太普遍了。
我相信其他组会觉得和我们组的合作很利。
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我：
遵循[只要你想就一定能找到办法]的原理，
[没有打开快速有效的沟通通道。。。]这个问题有没有好的解决方式？
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老大：
回答肯定是应该有。
但这解决的历程也比较艰难。大不了这个解决方式不行就再换一种来继续尝试。
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我：
在这点上我支持你，
那么有没有具体的灵感冒出来呢？？：）
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老大：
这个没啥明显得感觉。
或是说零星得灵感应该是有的。但大部分还是属于平时的积累。
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我：
话题二：比较有普遍性的：
现在有很多事情在侵蚀团队的生产力，怎样避免这些？
(其实有很多人心里不想这样：比如每天看小说什么的，可是你知道，在欲望面前很多人很无奈。。)
1 这些在侵蚀团队的生产力的事情，是个个击破，还是做一件事情一劳永逸？那么，
2 我们把上班时间莫名消耗掉的生产力做一些有意义的事情：比如让他们搜集资料，互相培训，互惠互利，何如？
3 如果回收过剩生产力的目标定下，而时间、人力、物力都允许，我们为什么不去做呢？
4 如果说，[如果我的人素质都提高，他们可能会跑掉] 这是个不太想培训自己员工的原因的话，那么管理者的目的还不应该是 [管理人以让他们愿意留下] ，而成为[管理人以防止他们离开]，这个应该怎么理解呢？？
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老大：
健壮团队自身抵抗力。加强团队锻炼，树立团队健康的风气和氛围，加强对团队的教育。通过教育可以改变人的思想，人的思想会指导人的行动。
对侵蚀者给予治疗。有如对症下药。
如果治疗无效，采取淘汰措施。总之要想方设法保证团队的生产力，如何保证在对具体的事情上，可有很多的办法和技巧来应对。
另外，很巧，我正在给你回复这个，就收到了你刚才那个消息(注：指我发的话题一)。心有灵犀啊。
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我：
赫赫，心有灵犀的说。。：）
还有些疑虑：
1 其实[健壮团队自身抵抗力]这些是可以作为中心思想来指导我们的工作，但是具体实施的话就。。。
就目前来讲，还是存在比较大的差距。
同时，我觉得与其设置规则、规定去堵，不如去疏导：比如让他们搜集资料，互相培训，互惠互利。做得好的加分，不好的给予鼓励。这样才能良性进步。。
2 侵蚀其实很大程度是一种欲望的侵蚀，比如：现在很闲，我想看看八卦。。解决方法也如上一说明中的 [疏导]。
3 我们也可以相信人本善的，但是一旦有人漏出恶的一面就不需要也不应该姑息，如果姑息对其他人就是不公的，也就会有第二次。。为了防止[我不知道]，也应尽早通知相应的[游戏规则]：善，我支持；恶，绝不姑息。注意：此条并不与[疏导]的规则相抵触。
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老大：
对这类事情的解很多，疏导遏制都可。
对不同事不同人我觉得应采取不同的措施。所谓量身定做。这样找到对方的软肋，可以事半功倍。
就如讨论老板是否应对下属发火一样。对不同的下属而言，发火的技巧肯定应不同。
我刚才说的那些意见确实是个大原则。因话题本身就很大。具体到个案上，就有个案的更优处理方式可以运用了。
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我：
那举个例子说一下吧：
比如，小A(虚构的，不要乱猜)，很活跃(活泼但不可爱)，有时词不达意，爱开玩笑，工作也爱开玩笑，你都不知道他什么时候是认真的。人品不好确定，但对他不放心，或者说很难重用他。怎样对他优化或者淘汰？？
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老大：
简单的说，工作上不去过多考虑他的性格取向。主要看工作业绩。能满足工作要求就好。不能满足处要及时提出。
如果出现因性格原因造成对团队的不良影响，及时向他提出，希望他能以大局为重，在必要的场合注意个人的言行。
如果出现工作上的问题，及时提出，要求其改正。给出需要改正好的时间。如果到时没有效果，选择淘汰。
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我：
有这样一句话，[人品比能力重要]：因为能力可以通过培训、学习进行提高，而人品很难改变。
[人品：简单表现为，一个人在有人看着他，和没有看着他时，处理一件事情的方式没有太大改变。而且他处理的方式出发点是善意的(至少不是自私的)。]
[人品比能力重要]这句话，在评判一个人， 比如小A，或者是多数员工的时候应该是在怎样一个位置？
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老大：
这同样没有一个标准答案。
最好德才兼备。有才无德不能在重要岗位上得到重用的。有德无才也不会有好的发展。
用与不用一个人，老板要考虑的因素很多，往往不止德与才上的考虑。
所以“人品比能力重要”是个评判因素之一，得综合考虑才好。
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我：恩。。
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我：
话题三：
我们谈了这么多，
仔细想下你的潜意识里有没有什么不是很明晰的呢？？
我觉得我已经很坦白了。。。：）
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老大：
这话我不太懂。我觉得很多问题就是很不清晰。或是说不需要清晰。
处理得当，双方认可，或是别人说不出什么来就OK了。
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我：
就是说，有没有更多的疑惑，比如，这小子每天都在瞎想什么啊？
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老大：
这个我确实想过。
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我：
那说说你想知道的问题和你猜的答案吧。。。
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老大：
算了吧。不说了吧。
不想有心里话被掏空的感觉。
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我：
赫赫，主动权在你手里，你应该可以把握恰到好处。。
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我：
话题四：最后一个问题，这次讨论能够令你潜意识里改变什么吗？
我只是想知道我们花时间打这么多字有没有什么价值之类的，赫赫。。
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老大：
感觉改变不了什么。
不过不代表打这些字没有价值哦。
还是那句话，只要你喜欢和我沟通，我OK。
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我：
很高兴你OK，虽然有点失望[改变不了什么]。。
结束语：
我思考-我表现的行为-你对我行为的理解-你的思考-你的表现的行为-我对你行为的理解，，中间环节总会可能产生问题，而 [规律的有效的及时的沟通和反馈应该可以避免]。。。
祝愉快。。
The END.
-----------------(The END.)-----------------
[ 本帖最后由 tsingjob 于 2007-9-24 16:18 编辑 ] |
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发表于 2007-9-14 15:32:52
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