微软的聘任之道

刘洪鹏

现在让我们来看一看微软。微软始终如一地聘用“聪
明”人—全人类占据聪明巅峰百分之五的那些人。什么
样的人最聪明？当然得视具体工作而定。产品经理绝对不
同于程序员，他们俩也绝对异于律师或会计。“最聪明”
只针对某项具体工作。
在这里至关重要的是聪明而不是学识经验。学识经验能够轻易获取（当然聘用时也别太离谱，程序员也许永远
当不了大夫），但是聪明，即开动脑筋进行思考的能力却
难找得多，也不可能通过学习得到。大多数人天生具备一
定程度的聪明和很大程度的好奇，微软的技巧只是找到那
些虽经学校教育，但聪明和好奇两样宝物仍未丧失的人。
微软用的人和石油公司大相径庭，后者只要等于或高
于平均学分积3 . 5的人就行了。虽然平均学分积不能衡量人
的聪明程度，确定孰优孰劣，只是用于吹毛求疵。
因此微软宣称自己只要最好的员工。什么意思？绝对
最好。Nathan Myhrvold 一年前宣布微软“已制订了全球
预算”，其中研究开发预算是原来的三倍（共约4 0亿美元）。
然而，“问题在于找不到合适的人” 。为了不从第二个百
分之五中聘人，微软选择了限制研法部门的扩张。
在微软，我面试了一名来自哈佛大学的平均学分
为3 . 8的求职者，他的学识和编程能力无懈可击，就是
不会思考问题。
他能够很好地解决无数标准编程问题，但对经验
之外问题回答欠佳，而这些问题恰恰是用来衡量聪明
程度而非知识应用水平的。

刘洪鹏

面试他的所有人都表示不赞成，因为同一个原因：
他是一名优秀的程序员但却不会思考问题。
能给比尔·盖茨留下印象的几个方法之一是：在某个
问题上智胜他。只有这样比尔才会尊重你的观点。就像在
其他公司你必须巴结逢迎一样，在微软你必须确实聪明，
因为只有聪明才能巴结成功。
微软只会聘用真正聪明的那些人，因为他们还要与新
来的人一起工作，没人愿意增加自己的负担。
在微软工作，最令人高兴的事情之一就是即使最没
有天分的人也聪明异常，一般水平就是寻常意义中的最
好。每天，你感到最惬意的就是配合他们一起工作。
怎样迈进微软的门槛
我们来看看微软的面试经过。由人力资源部选定大部
分的求职面试者（按照所有应聘者的一定百分比），一个
一个地面试，最后由参与招聘工作的所有员工共同得出最
后结论。招聘小组中有四五个人负责面试应聘者，此外通
常还有潜在的合作者，尽管对员工来说，通知应聘人员来
面试之类的事情极为普遍。每个人都将和求职者一起经受
长约一个小时的一对一式的面试。

刘洪鹏

面试过程很累人。技术测试是一道接一道的编程题，
应聘者需要编制短程序来解答它们；程序管理员职位则给
出了具体问题，要申请职位者回答出具体解答步骤。如果
答案很笼统，还会要求具体化。一般情况下，笼统的回答
意味着应聘者并不十分清楚这道题目。面试一结束，面试
人员就互相发送电子邮件（ E - m a i l），明确表示“聘用”或
“不聘用”，不能有丝毫含糊。核心问题是：你认为这个人
应被录用吗？
面试题目不单为了寻求应聘者的答案，还要能够
判断他们会不会思考。微软以前最喜欢出的题目之一
是：美国有多少家煤气站？
答案本身并不重要，重要的是解决问题的方法。
有的应聘者只考虑三十秒就回答不知道，既不做进一
步的思考也不考虑如何解答。
当时的这道题目非常有效地表明了谁不开动脑筋
谁就不够优秀。
下午，面试继续进行，根据早先的那些电子邮件，问
题将集中在面试者们认为应聘人员较为薄弱的环节。每次
面试的目的只有一个：从各方面考验应聘者直到他垮掉。
在这个过程中，工作人员能够看清应聘者能做什么，不能

刘洪鹏

做什么。
如果考察结果一直令人满意，应聘者就可以在面试的
最后一天接受自己未来主管的面试了，照例，这位经理还
会折腾他一个小时左右。
最后，由这名经理基于自己的印象和参与面试的其他
工作人员的评论，决定聘还是不聘。人力资源部门没有最
后决策权。这样，一名刚进门的新员工就加入到了恰巧需
要他的那个部门。
切忌
在这一系列过程中，切记如下忠告：
首先，你绝对不要让人力资源部的人决定最终录用，
也不要让需要纳新的部门在第一天就见到初次亮相的应聘
者（高新技术行业的人们注意了：许多公司都不是这样的，
他们恰恰相反，很傻吧？ )。
第二，当新员工开始工作后，你绝对不要认为他最初
的简历夹杂水分，对工作他不能胜任或做不好。事实上，
面试是最直接有效的，很多时候也不够礼貌甚至很粗暴，
但最终，面试工作人员会发现应聘者究竟能做和不能做什
么。其中不能做什么更为重要。

刘洪鹏

第三，学位不是必需的。软件行业的很多天才连高中
都没毕业，但在以往的经验中往往由学位高低确定薪金水
平。无论哪个行业，不聘用谁只是因为他没有学位是不合
理的，只有他能否胜任工作才应该是最重要的。
第四，微软的聘任体系不能保证胜任者均能被聘用。
许多合格人才被刷掉对于这个体系的运作来说很正常，相
应地，不称职者被聘用的情况则十分罕见。这是比较公平
的。因此你只有运用这套严格的方法，才能够获得一个出
色的集体。
每一次招聘都要把握住：新的聘任应该提高集体
的平均水平，如果原有员工都属于最顶尖的百分之五，
那么为了提高平均值，你就应当在百分之二点五中挑
选。
好了，既然组建一家像微软一样顶尖公司合情合理，
那么其他公司怎么办？当然如法炮制了，但你得小心衡量
员工的正确标准。毕竟，让程序员出现在其他场合后果将
不堪设想：卖快餐没有社会经验，做律师不会正确着装，
去工厂做不到准时上班，当木匠体格又不够健壮。
无论在哪一种类型的公司里（快餐店、银行或制造业
企业），真正优秀的员工都比管理部门更关心新雇员是否

刘洪鹏

能够胜任工作。经过培训的员工更接近实际工作，因此他
们也更明白如何做出判断。
聪明很重要，因为只有聪明员工才能更快地发现和改
正错误，用更高的效率去做工作，既减少自己的工作量又
节约了公司的时间和金钱。
代理
员工仅有聪明还不行，他或她应该和公司心怀同样的
目标。与此相反，代理就达不成与公司目标的一致（在微
软和在其他公司一样存在此类问题）。
代理能为公司节约几千美元的人员费用，但同时又要
为劳动生产率和质量的降低付出价值上百万美元的机会成
本。首先，它违反了“聘用最优秀员工”的原则。毕竟，
当自己属于最聪明的百分之五（即便是百分之二十也一样）
时，会找一家智能低下的代理吗？
第二，代理的直接后果是签约者被作为二等公民看待。
由于他们不能合法地追究实际存在的雇主—雇员关系，因
此也就不能保证足够的士气，大量不对委托公司承担责任
的士气低落的员工就这样出现了。不仅如此，“二等”企
业比“一等”企业的员工流失率高很多也导致了效率低下

刘洪鹏

和质量降低。虽然这些损失难以像会计成本那样易于度量，
但确实是非常非常真实的。不要把重要职能转让给外部代
理，否则你就是在把自己的成功塞到了不稀罕它的人手中。
没有像自己员工那样的工作责任心，你就只会失败。
2 0年前，新可乐公司因外部采办而失败，成为最大最
著名的商业失败范例之一。同样的原因还在摧毁着一家接
一家的企业。

刘洪鹏

结束语
你只能和自己的下属一样能干。如果不坚持聘用最优
秀员工，你就只能使用中等或较差水平的雇员，那么一切
都会发生改变，你不能再心安理得地认为你的竞争对手用
的人不如你的，现在不再是他而是你要和拥有最优秀人才
的对手竞争了。
正确聘任是管理者最关键的决策内容。设置优秀员工
标准，只聘用在此标准下最顶尖的那百分之五。
当有职位空缺时，无论发生什么情况你都不能在用人
原则上有丝毫妥协，花必要的时间进行最恰当的选择，因
为你的员工质量决定你的成败，就这么简单。

seifer1754

你不能放在一个帖子里面么？
你贴得累，我看得也累啊。

Jor

sdlkfj8 sdlkfj8 sdlkfj8 先顶不看了``````````````

晓诺

看完了...头也看晕了...真的应该好好的排版一下哦...放在一起会好点..^_^!

pele

是啊。一贴一贴得看，很累的呢。不过还是要感谢LZ，能提供此文。

satanbond

楼之主要是为了刷积分吧？

愤怒的黄瓜

同意楼上的，有此嫌疑！

random_qjj

满垃圾的东西，这么来骗分哦。。。。