新鲜出炉的考核表

阿七

这几天改版的,如果大家要考核的,可以看看撒

[ 本帖最后由 阿七 于 2009-4-29 18:20 编辑 ]

阿七

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一、
总体说明
在开篇先强调一点，这里讲述的是对于每个指标，其指标值的设定“原则”。也就是说，后面讲的仅仅是一个总体把握原则。不是像楚河汉界之类的划定非常明确的，泾渭分明的标准。
既然是谈指标值，我们得先谈指标，并将这些指标进行分类，然后根据这个分类分别谈设定原则。因为每类指标的设定原则是有明显差别的。对于所有指标，我们当前的实施，是已经把它们分成两类的了：目标考核表和述职考核表——这两个表很自然地对应两大类指标：目标指标和行为指标。只是在这里，我们将目标指标再分为两类：业绩指标和执行指标。以下逐一说明这些指标对应的指标值的设定标准。

二、
总体设定原则
在分别谈每类指标的自身特点前，还是先谈谈他们的共通部分，也就是总体的原则。
其实我们经常听到类似这句话：“保八，争五，冲三甲”。这就是球队给自己定的目标，而且是定义了三个级别的目标值。60分的目标，也就是及格目标——保八——应该叫要求，最低的要求，达不到这个要求是不及格的；80分的目标，也就是正常心里目标——争五——达到这个目标，基本上就算是成功了的；100分的目标，跳一跳够得着得目标——冲三甲——首先这个目标是很难达到的，是需要付出很大努力，努力去跳才能够达得到的；其次这个目标是可达到的，不是遥不可及。假如是一个遥不可及的目标，就失去了目标的意义。

三、
业绩指标值设定标准
业绩指标最容易理解了，比如说某个季度的营业额。这类指标最容易量化，最容易考核了。但是却不太容易设定目标值，主要是业绩指标的影响因素非常多。虽然直接和业务挂钩的部门或人员对业绩的控制能力相对最强，但业绩的所有支持性部门或人员，整个供应链（包括下游和最终客户），以及市场环境、政策等都会影响到业绩。也就是分两部分：内部相关部门或人员影响＋ 外部影响。
我们怎样尽量想办法消除这些影响呢？对于内部相关，一般采用的方法，就是根据业务规则，将指标传递下去，使相关部门和人员能够提供相对好的支持。对于外部的影响，一般采用的方式是：判断以往的业绩运作曲线，以及同比和环比数据，再加上对一些已知的，重大的外界因素判断，来确定指标值（其实就是业绩预测）。当然，还要考虑一个非常重要的因素：公司的整体战略以及年度安排（目标）。
根据以上的判断就可以得出相应60分、80分和100分的指标值。（假设在趋势往上升的情况下）作为最低要求的60分的目标，应该是原来的结果适当低一些的一个值；80分的目标应该是原来结果适当高一些的一个值，100分的目标应该是经过非常大努力应该可以达到的一个值。
假如对业绩的预测把握不大的话，那可以考虑把60分的目标值定义的更低一些，80分的值定义的更高一些，这样会更稳妥一些。当然，这样造成的结果就是，考核结果变动不明显。或者说是通过“损耗考核的影响，来降低预测不准带来的风险”。

四、
执行指标值设定标准
我们有一些指标非常明显，它关注的是具体所做事情的本身，关注这件事情做的情况怎样，也就是说，这件事情完成的质量怎样，效率怎样。这件事情做的结果，对业绩有什么明确的影响，考核本身是没有管的。或者像“项目三角形”一样，它关注的是：范围（工作量）、质量、进度（效率）、成本，以及三角形的整体：客户满意度。
注：直接和业绩挂钩的人，可能绝大部分是业绩指标，但也可能会有执行指标。和业绩关联相对比较远的人，可能绝大部分是执行指标，但也可能有业绩指标。
执行指标相对业绩指标来说，它没有那么大的其它因素影响，执行人员对指标的把控能力非常大，只是相对业绩指标来说，没那么直观和好评价。
对执行指标来说，60分是合格标准，也就是说，达不到这个标准，是不合格的，长时间达不到这个标准，是不能够被继续录用的。按这个思路理解，60分对应的指标值设定应该是：对这件事情，有明确的岗位要求时，60分的指标值对应的就是这个岗位要求。若没有明确的岗位要求，60分的指标值对应的就是90％以上或100％应该达到的要求。
80分的指标值是正常心里目标线，是评价为“良好”的线，应该是有百分之四五十能够达到这种要求。100分的指标值是“优秀”的线，正常应该有（或者说只有）百分之十到十五的人能达到。
执行指标值相对比较稳定，或者说某些执行指标值稳定后，一两年可能都不带变的。但正常情况下它应该是随着流程的完善，协作的提高，执行指标的要求会逐步提高。特别是随系统的改善，执行指标值的要求提高的会很明显。
执行指标值真正的难点在：对同一岗位，不同的技能等级，应该设定不同的目标标准。比如像一个刚毕业的程序员，和一个工作几年的老程序员同台竞技，这本身对这个新程序员就不公平。只是指出问题，当前的话题，不是在探讨这个问题。

五、
行为指标值设定标准
相对于目标指标来说，行为指标难衡量很多。现在所采用的方式就是对每一分的要求进行描述，然后按具体的行为表现去套，然后得出相应的得分。
行为指标的3分，就是对应目标指标的60分，它是一个及格的要求。同样4分对应的80分，5分对应的100分。只是更明确的对2分，以及1分的情况进行了描述。
其实针对每个单一的某件事情，按照5个等级的描述，还是比较好进行衡量的。但实际上一个季度或一个月下来，我们可能1分、2分或2分、3分等或3分、4分的情况都有，或更有胜者1分、2分、3分、4分、5分的情况都有出现。那这个时候的得分应该是最低分，或最低分加0.5分。比如说某个人一个季度下来，被动等待的情况也有，主动上报但没有想法的情况也有，那两分肯定是拿不到了，可以是1.5分。也就是说，是一个等级、一个等级递增的，必须把下面的等级做好，做扎实。其实下面的等级都是基本的职业素养来的，这是我们必须要扎扎实实做好的。
5分基本上都是该指标做好的基础上的升华。在实际过程中，在该指标前面要求没达到的情况下，偶尔“升华”一两次还是经常出现的，但这种不能给5分。可能有人觉得这样打分会太严了，但我们换个角度想：就像做好事一样，偶尔做一两件还是比较简单的事情。这么说吧，5分为优秀，定义为该项评价指标表现为十分出色，对5分的要求还是非常高的。就像前面的指标一样，正常情况下应该有，也只有，百分之十到十五的人达到要求。


[ 本帖最后由 阿七 于 2009-4-29 18:22 编辑 ]

阿七

述职考核表指标与说明
一、        主动高效
对于主动高效，我们主要关注如下两个角度：
A、        高效主要表现为：按照工作安排及时完成任务。
B、        主动主要表现为：主动解决工作中碰到的问题，而不是被动等待。进一步层次就是主动发现工作中存在问题，他关注的是通过解决或改进这些问题来提高整体的质量或效率。主动发现工作中存在的问题是我们团队进步的源泉，对软件部来说可以细分为如下三个方面：提升开发或测试的效率、提升系统执行的效率、改进现有业务流程。
根据以上两个角度，划分为如下五个不同的考核等级：
（1分）被动执行上级安排的工作，遇到困难或问题被动等待，不及时向上反馈；
（2分）执行工作安排过程中，及时反映工作中的困难和问题，但没有改进建议或解决办法；
（3分）执行工作安排过程中，及时反映工作中的困难和问题，并提出改进建议或解决办法；
（4分）主动获取各方面资源，实施改进建议或解决办法，及时完成工作安排；
（5分）及时完成工作安排同时，主动发现工作中存在的问题，提出确实可行的解决方案。

评分说明：
        1分：严重缺乏工作的主动性和热情，在碰到问题的时候只是被动等待，根本没有想过如何去解决问题，因此也没有任何效率可言。执行的过程中，若碰到问题，卡壳了，自己能够处理就主动处理了，自己不能处理的，应主动上报。而不是掖着藏着，或是被动在那里等待。这是最要不得的，也是最不愿看到的。
        2分：工作主动性不高，但愿意机械的执行工作安排，有一定的进度意识。但是在工作过程中很少主动去思考如何更好的完成任务。碰到问题的时候，不会掖着藏着，会很主动反映问题，但只是简简单单地向上反应问题而已，没有提出任何的解决办法。解决办法是否可行是一回事，是否认真地考虑了问题是另外一回事，认真地考虑了问题总会有些想法。

说明：
A、        就像我们读书的时候做题一样，碰到难题了就不管了，属于1分的情况；碰到难题了，能主动问，但自己却没有认真考虑，就属于2分的情况了。我们回想一下，在帮别人讲题的时候，发现他完全就没经过思考，你是不是会很郁闷。这两种情况，在学生时代，就属于没有达到当学生的基本要求。在现在，就是不具备最基本的职业素养。
B、        这里所说的困难和问题，还包括延期来的。也就是说，延期或者预计要延期的时候也应及时往上报，并提出自己怎样解决延期的一些想法。既然是一个团队，很多工作肯定是相互牵扯的，自己负责的延期了，以后补上来，好像无所谓。殊不知由于自己的延期，很容易造成同一个小组，甚至其它部门的等待。

        3分：工作中已经具备一定主动性，能够主动及时反馈问题，并自发去思考怎样解决工作碰到的问题。但是由于经验、自信心及职位等因素，没有将自己的想法进行实施。能够做到这个层次，就达到了主动高效这个指标合格的标准。
        4分：工作中已经有了很强的主动性和进度意识，员工的个人的自信心也很强。碰到问题的时候能够主动应变，并根据实际情况提出切实可行的解决方案。最终结果的表现就是及时完成了工作安排。

说明：
A、        是不是碰到问题后想到好的解决方案，自己私下里实施就可以了，不用上报了呢？绝对不是这样的！大家首先第一想到的，应该是我们是一个团队，我们所做的事情是相互关联的，你认为优的解决方案，可能对其它地方产生问题。你在毫不商讨的情况下，很容易造成后期整个系统接不上。也就是说，不管你提的解决方案自我感觉有多优秀，有多完美，都必须上报问题，并把解决方案拿出来大家一起讨论。新的解决方案实施前，必须得到整个团队或上级主管认可。——“主动高效”这个指标虽然不关注这点，但随后的“执行”指标，将会很关注。
B、        3分和4分应该是我们公司大部分员工所具备的。

        5分：这个指标主要评价员工在高效完成任务安排的同时是否有意识的去发现工作中存在的问题，并提出相应的解决方案。这里所指的“问题”不是工作过程中的实际问题，而是更上一层，通过解决或优化这些“问题”，使工作的整体质量或效率得到提高。对于软件部来说，这些问题可以是开发与测试流程问题、开发测试交互、系统实现问题和业务流程不合理等。当然只是单单的提问题还不行，对此类行为评价应该放在是否提出了一个切实可行的解决方案上。

说明：
A、        这里的“问题”所关注的重点，应该是我们的本职范围，或与我们本职工作有交互的地方。而不应该把重点放在离我们本职范围很远，或全公司。要做好协作，首先要做好的是本职工作。或者这么说，对离我们本职工作很远的地方，虽然我们看到了这样的问题，那样的问题，但我们确实了解详细情况吗？对离本职工作很远的建议或意见，可以提，相关的人也应该认真的听。但这方面总的指导思想仅仅是“不提倡，不反对”。就像很多公司所倡导的“小建议，大奖励；大建议，不奖励”一样。那对“问题”的范围的定义很明确了：仅仅只是本职工作，或与本职工作有交互的地方。
B、        5分对我们的要求很高，不仅需要主动性，还需要一定观察总结归纳能力。

总体评分说明：
1、        针对单一的某件事情，对以上5个等级，可以很明确的区分，但实际上一个季度或一个月下来，我们可能1分、2分或2分、3分等或3分、4分的情况都有，或更有胜者1分、2分、3分、4分、5分的情况都有出现。那这个时候的得分应该是最低分，或最低分加0.5分。比如说某个人一个季度下来，被动等待的情况也有，主动上报但没有想法的情况也有，那两分肯定是拿不到了，可以是1.5分。也就是说，是一个等级、一个等级递增的，必须把下面的等级做好，做扎实。其实下面的等级都是基本的职业素养来的，这是我们必须要扎扎实实做好的。
2、        5分基本上都是该指标做好的基础上的升华。在实际过程中，在该指标前面要求没达到的情况下，偶尔“升华”一两次还是经常出现的，但这种不能给5分。可能有人觉得这样打分会太严了，但我们换个角度想：就像做好事一样，偶尔做一两件还是比较简单的事情。这么说吧，5分为优秀，定义为该项评价指标表现为十分出色，对5分的要求还是非常高的。
3、        随后的其它指标，若没有明确说明，参照上面两条标准执行。

阿七

二、        有效执行
“主动高效”里面在谈执行，“有效执行”里面肯定也是在关注执行。但这两个指标对于执行所关注的维度是完全不一样的。
主动高效里面关注的是碰到问题后主动反馈问题，不要被动等待，然后高效的执行。可以这么说，“主动高效”关注的是执行的效率。是否碰到问题被动等待，是否主动思考解决方案，是影响执行效率的一个非常关键的因素。
而“有效执行”这个指标关注的是执行的质量——是否能够不折不扣的执行，或者觉得不符合我的实际，就不执行，或变通执行——我们之前怎么说的就应该怎么做，不能变样（真发现好的想法、思路，想改变，必须得先沟通）。而对于执行的快慢，是否按时完成，那是“主动高效”这个指标关注的事情。
在实际工作中，有时候会出现这种如下两种很不好的情况：
1、        明明谈好了按怎样的顺序执行，先做哪一块，然后再做哪一块。但在实际执行过程中，他却毫无声息地给改了，他偏偏不按原来的顺序做；
2、        明明谈好了实施的方案，这个地方要怎么做，怎么做，那个地方要怎么做，怎么做。但在实际做的过程中，他觉得自己找到了更好地解决方案，也悄无声息地给改了。
可能你的想法确实是对的，可能这样改动对你这一块，甚至对整个Team确实都有好处。殊不知我们不是一个人在工作，我们是整个团队，既然是团队作战，那讲究的是协作。你把顺序改了对你自己好像毫无影响，或者确实有好处，但其它团队成员很可能因为你的改变而等待和延期。你私自改解决方案那问题就更大了，很可能的结果是最终接不上而返工。就像一个部队在打仗一样，擅自改变原来的作战计划，后果是什么？
有好的想法，实施的过程中发现更好的解决方案是好事，但决不允许自作主张、悄无声息地改变。有好的想法，提出来讨论后实施，是鼓励和表扬的。但再好的想法，私自改变，即使最后确实带来了好的结果，也没有负面影响，也还是要批评的。
“有效执行”的评价标准的设计，就是按上面的思路，具体评分标准如下：
（1分）工作中存在很大的随意性，经常私自改变计划或方案；
（2分）总体上能够按计划和方案执行；
（3分）能够完全按计划和方案执行；
（4分）能够完全按计划和方案执行，并在执行过程中主动思考任务的目的，提出好的改进意见；
（5分）实现任务结果完全符合任务要求，并得到各方面好评。

评分说明：
对于1分、2分和3分的评分说明，就不再累赘了。
对4分、5分的要求，我们先来听一听下面这个故事：
A、B、C三个人同时受雇于一家酒店，大家开始时都是从基层干起。但一段时间后，三人逐渐拉开差距：A被一升再升，从领班直到部门经理；B也成了主管；只是C还在原来的岗位做原来的事情，尽管他和总经理很熟。
C感到很是不平衡，终于有一天忍不住向总经理递交了辞呈。“我身体棒、肯吃苦、任劳任怨、交代的事情不折不扣的完成。我们一起进来的，为什么他们都升了，而我还在原地，这不公平。”
当C怒气冲冲地发泄完后，总经理有了主意：“小C，消消气，请你马到集市上去，看看今天有什么卖的？”
C听后很快从集市上回来说：“集市上只有一个农民拉了车土豆卖”。
“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。C又跑去，回来说：“有10袋”。
“价格是多少？”总经理问。C得到问题后，再次跑到集市上。
到最后，总经理望着气喘吁吁的C，请他休息一会，说：“你可以看看B是怎么做的”。总经理叫来正在忙的B后，以同样的语气对他说：“请你马到集市上去，看看今天有什么卖的？”B从集市上回来，报告说：“到现在为止，只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好。这里是带回来的几个样品。另外，这个农民过一会，会带几框西红柿来卖，价格还公道。我想西红柿是新上市的，价格适当，厨房可以进一些”。
同样的事情让A做了一遍，A回来的汇报是：“目前只有一个农民在卖土豆，一共10袋，每袋20斤，每斤两元，质量很好。他还有5筐西红柿，半个钟头后能送到集市上，每筐30斤，每斤一元。另外，那个农民所在的村子种了很多种蔬菜。他负责将他们的蔬菜拿到集市上卖，如果大量购买的话，价格还可以便宜。他卖的蔬菜新鲜，又比我们酒店进菜的价格便宜，如果能长期供应，能缩减我们酒店菜品的成本。我记下了他的联系方式，并让他下午两点，送一些他们村子里种的菜过来。”……
这是一个很经典的故事，我想大家基本上都听过。对于这个故事，大家有什么感想？C是合格的，但他只是为执行而执行，并不管任务的目的是什么。我们要做得更好，必须去围绕目的进行思考，然后围绕目的去做得更好。
或者举一个更实际的例子：我不知道你们有没有这种感觉，有的人做完一个需求后，是完完全全按需求做的，挑不出什么毛病，但总觉得缺少点什么，反正就是感觉不是太好。有的人做完一个需求，也是完完全全按需求做的，但就觉得做好。究竟差在哪里呢？他会站在使用者的角度去考虑问题，考虑界面的布局、美观性、易用性；他会围绕目的去考虑问题，怎样更好地达成目的。
对于4分，就是要求在严格执行的同时，还能够主动围绕目的进行思考，提出好的改进想法。在这里要着重强调的是“围绕目的进行思考”。对某个实现方式，可能这样也好，那样也好，根本区分不出好坏来，但针对某个特定的目的，他们肯定能区分出优劣来。
可能大家会问，上面的故事，根本就没有明确表达出目的。没有明确表达出目的的时候，你可以问，或者你猜出了目的，但不太肯定的时候，你也可以问，也应该问。
大家有没有注意到，产品提交过来的需求文档，或者给我们讲需求的时候，他的第一部分基本上都是目的，或者说我们为什么要做这个事情，或者说做这个事情是来干什么用的。但实际情况却是，讲目的的时候，感觉还没有进入状态，或者事不关己，讲具体需求的时候，才会竖着耳朵听。这是不是很能说明问题？
对于5分的要求就相当高了。它要求各方面都做得很好，除了主体做得很好外，还能很关注细节。这里可能大家又有一个疑问：前面要求是不折不扣的执行，而现在又要求细节方面要有优化，这是不是擅自改动，是不是前后有冲突呢？不是的。从产品出解决方案，到最终项目完成，始终是一个渐进明细的过程。我们再怎么沟通，也不可能一开始就把所有的细节全部谈的出来。也就是说，在主体方面，以及在执行顺序方面，是我们大家一起讨论确定，但在细节方面，个人是有决定权的。
对于5分，既然想要的是“嗯，这个做的确实不错”。那我们的评价标准就交给客户——“实现任务结果完全符合任务要求，并得到各方面好评”。

阿七

三、        团队沟通
前面两个指标，主动高效关注的是执行的效率，有效执行关注的是执行的质量。而对于执行，对于把事情做好，沟通是基础，是关键。而我们是团队协同作战，那沟通将更为重要。
说的更直白一点，每次的会议和讨论，都是非常重要的，不是在讨论需求、就是在讨论分析设计和实现，或者是在确定任务安排。任何一次的沟通出问题，如需求理解错误，分析设计未能够很深入的讨论，计划安排双方理解不一致等，都会带来很严重的问题，而且很可能是测试阶段或项目投入使用后才发现。
而实际情况呢，我们中的有些人，根本不把沟通当回事，好像自己是局外人。每次讨论的时候，出个人就可以，好像事不关己，一棍子都扪不出一个屁来，讨论的结果也完全不记（或者只是用脑袋记了一下）。而实际做的时候，要么就是再问（这还好一点），要么就是凭自己的想法，想当然地做。这样出来的结果不返工，不延期才怪，质量怎样也可想而知。
那团队沟通这个指标，就出于这个意图进行设计。我们需要大家积极参与进来进行讨论，进行问和答，只有这样我们才能分析的更透彻，更能够使整个项目“一次成型”。沟通的目的就是要出一个理解一致的结果，出来结果后肯定需要我们记下来，按这个结果去实施。不要总把记结果归咎到会议记录员的责任，谁是会议记录员？
以下是团队沟通的各个评价指标：
（1分）较少参与团队讨论，且不响应团队的建议和要求；
（2分）积极参与团队讨论，但不响应团队的建议和要求；
（3分）较少参与团队讨论，但清楚每次讨论的结果；
（4分）积极参与团队讨论，且清楚每次讨论的结果；
（5分）非常善于沟通，得到团队成员一致好评。
说明：
团队沟通考核的是员工在团队内部沟通能力，简单讲就是你是不是能让其他成员了解你的想法，同时你也清楚的理解其他成员想法和最终结论（沟通并不仅仅只是表达，还包括听和反馈）。这和员工实际的业务能力（分析设计编码等能力）没有直接关联。虽然一个人的沟通能力与业务能力没有直接关系，但却与工作结果直接关联，因为沟通是实施的基础。

评分说明：
        1分：这个描述包括两个层面：该员工没有表达自己的想法，同时他也没有听进去成员的想法和团队的结论。也就是既不听也不说。说不说很好判断，看团队沟通的时候是否积极在考虑，积极发表自己的观点就可以了。“听”好像就不那么好判断了，或者有人觉得很无辜：“我一直都在很认真的听啊”。但我们所关心的听是只理解，是听进去。或者这么说：既然你很认真的听了，那做出来的为什么和讨论的结果完全不一致呢？那我们就认为你没有听，完全按自己的想法在做。那这么看来“听”没“听”就很好判断了：明明是这么说的，最后你也认可了，但最终做出来的（包括文档）完全不是那么回事，那就是没有听。听并不仅仅只是听了几个字，几句话，而是要用心去听，要理解，理解了还要记下来，这都属于听的范畴来的。以后讨论或开会的时候，是否带本子，是否记录，怎么记，不作明确的规定，这个也不好规定，但做出来的东西和结论差很远的话，那就认为没有听。
        2分：不说不听为1分，能够做到说，但做不到听，则为2分。
        3分：能做到听，但做不到说，可以为3分。为什么这个比“能做到说，但做不到听”要好呢？原因很简单，“光说不练空把式”。很多人可能确实不善于言谈，不善于表达自己的观点，但他能做到很好地听，很认真的实施，对工作没用影响，那就OK，就算合格。
        4分：当然合格归合格，要做到好的话，肯定是既善于听，又善于说了。
        5分：就是要求沟通技能和沟通的表现非常优秀了。在这里不但需要很强的沟通意识，还需要很强的逻辑思维能力和表达能力，能够积极思考问题，并条理清楚的表达出自己的观点，让别人很容易听懂；能够做到“倾听”，认真听并理解别人的想法，并反馈，且做到不固执己见等。既然评价为非常善于沟通有非常多的要求，那我们就把这个评价交给和自己沟通的人，能够在这方面得到一致好评，就是5分。

阿七

四、        服务意识
谈到服务意识，那我们首先应该来谈谈“客户”，究竟谁是客户，或者说服务意识里的服务对象是谁。我觉得客户分为三类：
首先，我们第一反映的客户，就是我们的最终客户，这个好理解，不用多说；
其次，是广义上的客户，我们既然是合作做事情，最终肯定会涉及到工作流，始终会涉及到上游和下游，也就是说，任何一件事情的下游，都是我们的客户，都是我们服务的对象。
最后，是上级，他也是一种特殊的客户，他绝大部分情况下，都处于流程的下游。
这么说来，我们这里所说的客户，或者说我们服务的对象，就是我们的下游。最终客户或上级，只是包含在里面的两类特殊客户而已。在整个公司中，我们无时不刻处于服务和被服务的状态，可见服务意识的重要性。

再来看看，之前对服务意识的评价标准：
（1分）不关心客户的需求和感受，对客户提出的需求没有响应。
（2分）在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题；
（3分）积极响应客户意见投诉，及时满足客户的需求；
（4分）主动征询客户的意见与感受，并以友善愉悦的态度提供服务；
（5分）提供的服务，超乎客户期望的满意度。

最后看看，关于服务意识，我们关心什么：
1、        非常不希望看到，一个事情提交出去后，没有任何答复——即使是答复不做或做不了，并告诉理由也好；
2、        给答复后，不能够按时完成，或者说拖拖拉拉——最重要的时，不能按时完成还不能提前告知，只有最后追问的时候，才告诉进展结果。
       
那我们整个评价就围绕关心的这两点展开，具体评价标准如下：
（1分）不关心客户的需求和感受，对客户提出的需求没有响应；
（2分）对客户的要求给出答复（若给出不做、做不了或延迟做等答复时，必须给出理由），但没能保质保量完成。进展过程中碰到问题，也没有主动反馈；
（3分）按照答复的内容，及时满足客户的需求，即使不能按时完成，也会提前给出反馈；
（4分）主动征询客户的意见与感受，并以友善愉悦的态度提供服务；
（5分）站在客户的角度考虑，提供的服务，超乎客户期望的满意度。
也就是说，对客户的要求，要及时给出响应，给出响若是答应完成实际上就是给出了承诺，那就要求按照承诺去做，做的过程中，若碰到问题，或者延期，要主动及时给予反馈，并与客户进行协商，不能碰到问题就放到那里不管了。

评分说明：
        1分：就是不响应客户需求的那种了。对于1分的情况，实际过程中，还是有出现的，收到别人提出的一些要求或需求后，既不回答什么时候做，怎么做，也不回答说不做，反正给别人的感觉就好像是收到似的。
        2分：1分和2分主要是针对“给出响应”来的，也就是说，收到要求后，要及时给出响应，不管是不做，延后做，还是“马上做，但要做一些变化”等，都要给出答复。不能“要求”来了，却是“石沉大海”。但对不做、延后等要给出理由，不能一句不做、推后了事。及时响应要求，并开始做了，即使事情没有做好，做的过程中碰到了问题，或者延期也没有反馈，也可以打到2分。
        3分：若是答应做，不管是“对要求做一些变化后做”，还是怎么样，实际上我们就是给出了一个承诺。我们就应该想办法去遵守这个承诺。我们不能指望每件事情，执行过程中，都一帆风顺。但碰到问题后应主动反馈，若发现“在答复的时间内完成不了”也应及时通知。我们不指望100％所有事情都能够按答复的要求完成，但只要做到尽最大努力按答复要求去做，碰到问题或不能按时完成及时反馈，就算OK，这就算及格，3分。
        4分：4分关注的是态度。假如我们能够做到3分的要求，而且态度还非常好的话，那就可以评价为4分了。当然，态度好不好，是客户说了算；
        5分要超出客户期望的满意度的话，除了能完成和有好的态度外，我们还必须动脑子，站在客户的角度去考虑问题。我们不能只是被动的接受任务，客户怎么说，我们就怎么做。其实整个做的信息，我们掌握的是最多的，我们若多思考思考，然后再跟客户沟通沟通，肯定能做得更好（但不能在不作沟通的情况下，私自就改了。这样很容易出问题。虽然我们掌握的信息很多，但绝对不是完全的。）另外，我们做的东西，肯定是为了提交给下游，若我们能为接受的人考虑的话，他们肯定能更方便。

对服务意识的要求还是比较高的，试想一下，假如我们全公司所有人都能达到3分或以上的要求，公司的整个运作将会顺畅很多。

阿七

五、        学习总结
（1分）多次出现相同的失误；
（2分）能够不出现相同的失误，但不能防范于未燃；
（3分）在工作中学习，能够从失误中吸取教训，举一反三；
（4分）有意识地学习岗位要求的知识、技能，和业界先进的经验，并在工作中加以实践；
（5分）在岗位要求的知识技能以外，还主动学习与他相关的知识技能，工作能力明显提高。

六、        纪律意识
1、上班时间是否经常打私人电话或发送短信
    经常的定义为：
    考核周期内5分钟以上的打私人电话和发短信累计达9次或以上。
2、是否经常迟到、早退
   经常的定义为：
   考核周期内迟到和早退达18次或以上。
3、上班时间是否浏览与工作无关的网站；
4、是否有在公司范围内看网络电影、电视等（无论上下班）；
5、是否有在公司范围内玩网络游戏（不论上下班）；
6、是否有在公司范围内进行与工作无关的下载（不论上下班）；
7、是否有在未经允许的情况下，在公司电脑上安装或使用QQ（不论上下班）。
【共5分，有一项 "是"则扣1分，扣完为止。】

阿七

   其实要是真的做到了 对以后的职业发展很有帮助的

yanjy

好多哦

cocayang

量化的不错，借鉴中

meiguishijun

试界任我飞

好多啊，先不看了。