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  • 华为事件：企业反击劳动合同法的第一枪

    2007-11-06

    来源： 南方都市报    作者：何兵

     

    　　华为大规模策略性裁员，沃尔玛紧随其后。劳动部门表示严重关注后又安抚企业说，对劳动合同法不必谈虎色变。实情是这样吗？以我的分析，劳动合同法确有虎性。华为们不过打响了企业反击劳动合同法的第一枪。如果法律不作调整，将会有大量的企业紧随其后，一场大规模的企业反击劳动合同法的法律斗争行将开始。

    　　劳动合同法颁布之前，山西恰好发生了臭名昭著的“黑砖窑”事件。对劳动者悲惨遭遇的同情和对黑心老板的愤恨在社会上急速发酵。激愤之下，立法者采取了所谓对“劳动者一边倒”的立法政策。同情和保护劳工理所应当，但立法者激愤之下，似乎忘记了法律是社会关系的平衡器，“一边倒”式的立法将使社会关系失衡。轻则严重损害我国企业的国际竞争力，重则诱发社会动荡。现以劳动合同解除为例：

    　　劳动合同法第37条规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。”本条对劳动者单方擅自解除合同未设条件限制。只要劳动者情绪不佳，就可以提前三十天“挥一挥衣袖”，趾高气扬地告诉老板：“老子不想干了，结工资吧！”企业不仅必须接受，还必须支付所有的工资福利。劳动者无需为自己的背信弃义支付代价。法律未在此设立法定违约金。令企业更绝望的是，法律还禁止企业约定违约金。该法第25条规定：“除本法第22条和第23条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”第22和23条涉及企业培训费和技术保密条款。非此，企业无法求得任何违约赔偿。

    　　关于单位技术培训费用的赔偿，某位参与立法的学者说：“单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明，企业内部培训或没有第三方发票的都不算。”据说如此言谈“引来一片笑声”。真不知大家如何笑得出声？许多技术尤其是非专利技术只能岗位培训，不必要也无法由第三者培训，无法提供发票。这真让企业欲哭无泪。该法第22条还规定：“违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。”依此，任何人学得技术后可以马上翻脸：“老板，你看还剩多少培训费？我要另谋高就！”这叫什么违约金？这是公然支持偷窃。如此劳动合同法，岂非与企业为敌？

    　　为了所谓的保护劳工，劳动合同法还规定，企业不得收取劳动者保证金，不得扣压劳动档案。试问，没有财产担保，没有人事担保，没有信用记录体系，企业如何维权？没有约束的劳动者，就像大海里的鱼，让企业直翻白眼！按照该法，劳动者简直可以畅游商海，这恰似“革命无罪，造反有理”的现代翻版。

    　　立法者不能假定，企业都是黑心的，劳动者都是善良的。这些年来，由于劳动关系紊乱，确实造就了一些黑心企业，但千万不要忘记，还有成千上万的企业处于薄利状况。据商务部统计，2005年，我国餐饮业虽然人工成本低，但经营总成本高，餐饮业微利状况没有大的改善。企业微利，劳工低收入，那么利润到哪里去了？利润的一部分被电力、石油、电信、房地产这些垄断行业夺了去。

    　　我国的劳动者收入确实很低，大部分劳动者诚实善良。劳动合同法保护劳工的立法精神和许多制度值得赞赏。但不要忘记，劳动者中也有背信弃义的无赖，也有懒散成性的刁民。劳动合同法应当保护社会良知，引导社会向善。如果诚实善良的人得不偿失，如果背信弃义的人逍遥法外，这无疑会将社会推向深渊。劳动合同法保护劳工，但决不能鼓励人们用邪恶的手段来纠偏。

    　　恶法通常会得到社会的抵制，例如立法禁止小摊贩。法律驱使数百万的城管与数千万小贩，在大街小巷展开长达几十年的都市游击战。直到近来才放言，要合法化小摊贩，而社会已付出血的代价。

    　　复杂的社会千姿百态，立法应当因类处置，区别对待。对于无法预测的情形，则设定原则条款或鼓励人民自由约定，万勿“一刀切”，要给企业喘息的空间。企业与劳工唇齿相依，唇亡则齿寒。

    　　（作者系中国政法大学教授）

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  • 如何开好会议？

    2007-6-04

    瀚森化工工业树脂事业部   中国区总经理耿人健

     

        董事长请教新上任的总经理：“过去召集部门经理开会，他们老是心不在焉，这种会风怎么整顿？”“这好办，”总经理胸有成竹地说，“撤掉会议记录员，立出新规矩，在会议结束时才宣布由哪位负责记录。”这是一则笑话，却蕴含着深刻的道理。你也许会说上班的人谁没有开过会？又有谁不会开会呢？！的确，开会不难开，而开好会却不易。

     

    经常开会的人会觉得开会费时费力费心，但你细想过没有，开会的成本到底有哪些呢？你也许会说无非是场地和设施租用费，差旅费，食宿费，文件费。其实这些只是直接成本。会议的成本还包括时间成本和间接损失成本！时间成本等于与会者平均每小时的薪水乘以与会者人数再乘以他们投入的时间，这些时间包括会议的准备时间，与会者的旅行时间以及会议本身所消耗的时间。间接损失成本指的是，由于会议原因与会者不得不离开自己的工作岗位，从而造成公司管理效率的下降。例如，没有及时接听客户的电话而损失定单，不及时处理客户的投诉使得客户满意度降低，不及时处理突发事件乃至造成停工停产等严重事故。

     

    由此看来，开会的成本还真的不少。为此，要谨慎召集开会。召集开会前你要认真地问自己三个问题：能不能不开本次会议？能不能与别的会议合并在一起召开？有没有其它方式可以代替本次开会？三个问题的回答只要有一项是肯定的，就坚决取消本次开会。

     

    仔细想来，会议无非分两类：信息发布型会议和讨论型会议。信息发布型会议比较简单，与会者往往只做听众即可，事实上这类的会议意义不大，通过其它信息传播途径如传真或电子邮件即可达到目的，所以应该少开乃至不开。讨论型会议是为了做出决定或解决问题，相对复杂一些，笔者在这里着重想与大家探讨这类会议的准备、过程控制和一些注意事项。

     

    说到会议的准备，指的是精心地策划和组织会议。召集开会要有明确的目的和议题。确定议题时要把战略议题和运营议题分开，否则会议议程常常会被日常的运营问题所“淹没”，而留给讨论重大战略议题的时间太少。如果能针对运营和战略议题分别召开会议，就可以避免这种现象。其次，会议的议题不宜太多，不要试图在一次会议上解决所有的问题。如果想一次解决太多的问题很可能会造成什么问题都涉及但谈不透，结果可能什么问题都没解决。通过对问题进行分析和排序，找出紧急而又重要的前三个就足够了，由此纳入会议的议题。

     

    议题确定后给每个议题限定时间进而形成会议的议程，以便准时开始准时结束。个别员工会议迟到，你也应按预定时间准时开始会议，这样你就以实际行动来说明你言出必行。会议议程确定之后，就要决定需要哪些人来参加会议。一般来说可参加也可不参加的人干脆不要邀请。相关的会议资料准备好之后要提早发给与会者，让大家有充分的时间思考和准备。

     

    再谈谈会议的过程控制。会议开始时应由主持人说明会议的目的和期望，明确谁做会议记录和谁协助控制时间，并说明会议的规范，如关闭手机和电脑的网络连接以避免打扰会议的正常进行。议题讨论的流程是提出问题，交流信息，产生主意，做决定、确认行动并进行总结。会议主持人的首要任务是紧扣会议议题，防止跑题和偏题。为此要鼓励畅所欲言，但不能先做结论性的发言，更不能随意否定和嘲笑别人的观点。多数情况下要公开称赞但私下批评。

     

    所有与会者都要准备在会上发言。试想想，领导邀请你开会，绝对不是只要你来做听众的。相反，你一定要发言，对会议有所贡献。要把开会当作表现你能力绝佳的机会，你的业务能力、表达能力、人际能力、应变能力都能在开会中表现出来。议题的讨论可以采取头脑风暴法：准备一块写字板，把大家提出的建议逐条列出来，防止讨论跑题而且事半功倍。发言时要注意些什么呢？实事求是，切中要害。从重要部分说起，有逻辑、简单清晰地表达观点。发言不能跟前面的人重复。暂时未发言的与会者要积极倾听、思考、提问并参与讨论。会议主持人要善于管理各种不同的意见，并对各种意见进行平衡。要提醒的是，讨论议题的目的是为了决策，而不要陷于讨论的怪圈，所谓“议而不决”。会议结束时，主持人一定要与全体与会者确认会议的结论。

     

    会议的注意事项很多。这里谈谈三个普遍存在重要问题。其一，开会的过程中有时某些与会者在下面开小会。你大可不必动怒。只要你停止讲话，目视他们，他们的窃窃私语就会完全暴露出来，一般来说会马上结束自己的小会。如果他们置若罔闻，你可以明确地询问他们，是否有更好的见解可以讲出来让大家分享。就此，你可以规定以后的会议中，如果需要私下协商可以通过纸条传递，而不允许窃窃私语！其二，关于会议记录，如果怕自己记录不全重要的观点或结论，可以用录音笔录下来，会后再整理。一份好的会议记录应该包括日期、时间、会议地点、参加者名单、缺席者名单、会议主持人、记录人、每项议题、主要观点和结论。会议记录不要“一记了之”，而要发给与会者和因故缺席者。其三，看一次会议是否成功，标志是会议是否产生了切实可行的决定。因此，会议结束时要总结会议的主要决定和行动方案，明确各项任务的责任人及完成时间，并确定由谁进行督促和检查实施的情况。

     

    总之，想要开好会，必须从会议的数量和质量上进行控制。开会做决策，功夫在会外。平时应该靠完善“水平沟通、垂直汇报、督导执行”的管理体系尽量减少会议的次数。在不得不要召集开会的情况下，会前做到充分准备，最好由当事的双方或几方在会前就议题讨论几种解决方式，然后在会上进行确认。这样可以减少会上讨论的时间，有利于开成每一个高效的会议。

    （本文拟发表于《上海经理人志》2007年第6期“CEO专栏”，作者为本人MBA同学，感谢作者提供文章跟大家分享。）

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  • 如何管理老板？

    2007-6-04

    瀚森化工工业树脂事业部   中国区总经理耿人健

     

    我刚踏入工作岗位不久，就有一位国企老总教了我一着，他说赢得老板的欢心只要做好两个“R”: Repeat和Report，即要牢记老板的话并经常向老板报告。初听上去有些趋炎附势的味道，但细细硺磨也不无道理。

    近年来“向上管理”越来越受到人们的重视。笔者结合自己和周边职业经理人的成功实践，总结出“三要”和“三不要”。

       

    三要

     

        一要知己知彼。要了解老板的工作方式、目标、压力、特长和“软肋”，特别是“软肋”，因为这些恰恰是老板需要你协助、支撑并增强的领域。如果老板是老外，还要了解他所在的国家文化，避免因文化差异所造成的误会和不信任感。接下来便是了解自己，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”要清楚自己的优缺点、个人风格和未来的职业规划。当然换位思考也是很管用的，正所谓“知己知彼，百战百胜”。

     

    二要不卑不亢。细想想，老板也有上司，他也很可能是打工者，只是工作的组织结构图定义了你们是上下级的位置，而实际上你们领取工资是完全独立的。所谓“拿钱做事，不卑不亢”。老板的话不是圣旨，他也不一定比你更了解具体情况。在与老板意见有分歧时千万不要争执，而要站在公司的立场，依靠有说服力的事实或数据诚恳地解释并提出合理的建议，该坚持的就要坚持，不惟老板是从。

     

    三要多做事少邀功。老板交给你的工作就是你最重要的工作，接到任务后要迅速准确及时地完成，而且要保质保量。除了天灾人祸，任何拖延都无立足之地。也许老板交给你的这份任务很艰巨，但你仍要想方设法去解决，而不是找借口和与老板讨价还价。同时要记住“主动做事，但不主动邀功”。特别要主动承担一些老板抱怨和不快的事情，这样，不仅为他分忧，自己也得到锻炼，你在公司影响的范围也越来越大。帮助老板成就他的事业，最好帮助使他得到提升，这样你升职的机会也大大提高。

     

    三不要

     

    知己知彼、不卑不亢而且多做事少邀功，这样的下属谁不喜欢呢？当然，如果注意到以下的“三不要”就更好了。

     

    一不要低估老板的智商和能力。老板也许看起来不总是明察秋毫，但作为经理人，你一定要充分尊重老板的威严。不要只把头疼的问题带给老板，所谓“把猴子背在他肩上”。遇到困难时，先自己提出解决办法供老板参考，至少给出某些选择的方案。每个老板都有他过人的地方，虚心地向他学习，既是对自己的提高，又能赢得他的欢心，何乐而不为呢？

     

    二不要让老板感到意外。不管什么老板，都需要在意外发生的时候有应对之策。要使老板一直保持知情权，包括你手头的工作或下一步的计划。一旦你觉得需要外援，或者需要延长时间来完成任务，那也得事先征得老板同意，而不是拖到最后一分钟才告诉他你完不成了。

     

    三不要轻易假设。假设这个词的英文是ASSUME，看一看它的组成就明白了：“ask U and ME”问清楚再做。老板在交给你一项任务时，花几分钟时间弄清指示，可以节省几天的时间并确保工作的顺利进行。另外，也许你私下接洽猎头公司准备跳槽，但你事先与老板沟通过你三到五年的目标了吗？他知道你下一步的职业规划吗？说不定你在递交辞职报告之前，老板已经决定要升你了，这样你的跳槽是不是挺冤枉呢？

    （本文发表于《上海经理人志》2007年第5期“CEO专栏”，作者为本人MBA同学，感谢作者提供文章跟大家分享。）

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  • 你是时间的俘虏吗

    2007-6-04

    瀚森化工工业树脂事业部   中国区总经理耿人健

     

    信息时代赋予我们许多新的工作工具，尤其是手机和电脑，由此也出了一个新词儿“Knowledge Worker”，直译为“知识工作者”。“知识工作者”跟扛麻袋的工人本质上没有太大差别，只不过使用的工具和工作方式不一样而已。工人的麻袋休息时就可以从肩膀上卸下，但现如今的很多知识工作者却时刻被手机短信、电话和电子邮件所困扰乃至被它们俘虏。说到邮件，我给电子邮件泛滥的现象起了一个名字，叫“邮件森林”，就是说，有的人每天收到上百封邮件要处理，实际上已经力所不能及，就象在森林里天旋地转、迷失了方向。倘若管理得当，这样的事情是可以减少乃至避免的。要知道，电子邮件里没有既重要又紧急的事情。如果真的是很紧急的事情，人们也不会用电子邮件来进行沟通了。从本质上说，时间是一种资源，善用时间是一种投资。那么，如何做才能有效地管理自己的工作时间呢？

     

    其一是合理排序并灵活处理。若将自己手头的工作任务按照轻重缓急进行列单并排序，平时把注意力集中在那些重要且不紧急事情的计划和准备上，这样可以减少来自紧急且重要的事情的压力。一般来说，只将时间的50－70%计划好，其余的30－50%属于灵活时间，这样一方面可以用来应对各种打扰和无法预期的事情，另一方面可以腾出时间来思考，防止“碌碌无为”。

     

    其二是协调安排并用好80／20原则。将零散的工作统一集中处理。外出办事时，看看工作任务清单中是否还有其他事情可以一并解决。拜访某地的客户时，要提前想好是否有临近的客户需要拜访或服务，尽可能一次多处理些事情。“80%收益来自20%的客户”的道理早已不是什么秘密。把这个原则用在时间管理上，就是要把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。这样可以抓住重点，远离琐碎。

     

    其三是格式化并常做记录。对重复性工作，要设置成常规的工作方式。借助电脑制作一些常用的格式和表格，提前予以格式化，可以节省不少时间。电子邮件的地址列表和邮件组也有类似的功效。要随身携带纸和笔以做记录。生活中有很多琐事会扰乱我们对重要事件的记忆。要把随时想起来的琐事记录下来，让脑子轻松一些，以后再集中处理。

     

    其四是养成“现在就做”和“先思考后做”的习惯。许多人习惯于花费很多时间“进入状态”，却不知状态是做出来而非等出来的。想好以后再打电话。如果涉及的事情多，可以简单写下来，使之有条理。

      

      其五是积极的休息。加班是一种坏习惯，把白天未完成的工作带回家者更甚。要知道，一天24小时只是人为的划分，即使改为一天48小时，要加班的人照样还要加班。遵循你的生物钟，把办事效率最佳的时间用在优先要办的重要事情上。在疲劳之前休息片刻，既避免了因过度疲劳导致的超时休息，又可使自己始终保持较好的“竞技状态”，从而大大提高工作效率。

     

    总之，对待时间就要像经营企业一样，时刻要有一个“成本”的观念，做到“有计划，会安排”。进行时间管理的实质是自我管理，需要你订立目标、权衡轻重、妥善分配时间、自我约束并持之以恒。最后，有句话送给各位，与大家共勉：每个人生命的长度不能由自己掌控，但通过善用时间提高效率，也就相当于增加了生命的宽度和深度，生命也定会由此绽放出更多的光彩。

    （本文发表于《上海经理人志》2007年第4期“CEO专栏”，作者是本人的MBA同学，感谢作者提供文章与大家分享）

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  • MBA教育走样了吗

    2007-6-04

    瀚森化工工业树脂事业部   中国区总经理耿人健

     

    近日重读明茨伯格的 “Managers NOT MBAs《要管理者，不要MBA》”，发现我的一些想法原来在MBA近百年的历史中已经有不同的商学院在尝试了。时下有的管理学院MBA教育非常理论化，这与MBA教育的初衷相去甚远，因为MBA教育不是要培养学者，而是要培养实践者的。

     

    MBA也是一种“产品”

         MBA可以看成市场中的“产品”，优质的产品是怎么加工出来的？你可能说很简单，把原材料买来，机器一转就做成产品了。的确，做产品不难，但怎么能做百年老店，怎么能产出优质产品来呢？问题似乎复杂了许多。

     　　先从原材料采购说起。英文有一个缩略语叫“GIGO”，全称是Garbage in garbage out，即“输入的是垃圾的话，输出的也必定是垃圾”。言外之意是，要做好产品，原材料的采购至关重要。MBA考生，对于管理学院或者商学院来讲就是一些潜在的待加工原材料。他们的水平参差不齐，读MBA的目的也各不相同。学院应建立相应的遴选机制进行筛选，事实上，自1997年以来中国国内采用MBA联考制度，试图通过考试来选拔，而这种对于考试的过分依赖就会有问题。

     　 首先，它有应试教育的弊端:不利于一些有丰富实践经验而且工作繁忙、没有充足时间备考复习的考生入学;而有充分时间备考并能考出高分的往往是那些没有管理经验，只是一心想通过拿硕士学位改变现状的人。MBA教育本质上要选拔的是那些有一定管理经验并且被实践已经检验有做合格管理者倾向的学员，不仅仅是有3年工作经验就可以。细细想来，毕业3年工作经历能证明你什么呢？难道说在这个工作岗位上干了3年就能说明你适合做这个工作吗？倘若你连自己擅长做什么都不知道，怎么知道自己适合做管理者呢？在你还没有累积足够的管理经验并立志做一名合格的管理者之前就去读MBA，对于很多实例你不会有深刻的理解，传授的知识和技能就不能很好地消化吸收。

    另一方面， 如果这种不合格的人多了，势必会影响MBA的教学质量。因为MBA教学是互动的、相互学习的过程，既有学生向教授的学习，更有学生之间深入交流。恰如Mintzberg所说:“最有力的学习来自于对于人们自然体会的经验的反思。事实上，由于每个实践中的管理者都拥有大量的这种经验，一个坐满了这类管理者的教室构成了一个最值得注意的学习环境。”

    　

    不可过分依赖案例教学

    再看产品的加工过程。目前在商学院中广泛采取的教学方式叫"案例教学"。国内MBA教育的案例教学主要存在两大问题:其一，由于国内企业高价值的管理案例太少，情境教育的案例更少，这使得案例"进口"成为普遍趋势，翻译的国外案例或者年代久远的案例就使得教学内容针对性和实用性大打折扣。当然，国内市场化运作的公司本身历史就短，而成功的企业实践又确实需要实践的检验和历经经济周期或者行业周期的波折，有的甚至是一波三折而后成功。我们知道，管理必须根植于社会经济环境，脱离了现实的经济和活生生的企业的土壤，难免有"浮萍"之疑。

    　　MBA案例教学更大的问题不仅是针对国内的管理学院的，国外的商学院也同样存在这个问题，笔者姑且把它称作"伪实践"的问题。看看案例教学的全过程就明白了:小组或个人对一个案例事件中的问题进行剖析，唇枪舌剑，好不热闹。但即使争到面红耳赤，也不过是"纸上谈兵"。尽管你制定了战略，说企业应该这么做来解决问题，别人也可能反对你说应该那么做来解决问题。听上去都有道理，但是不管驳斥者还是被驳斥者都有一个基本的问题，就是他们不占有该企业资源，更不对该企业的资源和投资负责，如果不是"纸上谈兵"，那也只能说是"伪实践"。想想你帮别人推荐花30万买一只股票和你自己从口袋摸出30万来买这只股票，恐怕手抖动的方向和程度都不一样吧。事实上，管理者最终是一种真枪实战，不是纸上谈兵。否则干脆做学者好了，如果那样你读的倒应该是管理学硕士，非MBA!正如Mintzberg所言:"他们既没有采取行动的责任，也没有采取行动的机会，只提出建议而不用承受它的结果，他们无法为自己发现在实践中什么有用和什么没用。" 责任缺失才是案例教育中最大的问题，跟国有企业主人公缺位是同样的道理。

    国内一些教师因背景所限，无法吃透在西方市场经济环境里产生的管理精华，只能从理论到理论，缺乏与实际情况的联系和印证。改变这种情况最理想的状态是让师资队伍中具备理论高度且有丰富实践经验的教育者来担当，不过这个要求的确高了些!针对现阶段的MBA教育状况，我倒是有个建议，既然MBA教育是一门鲜活的、实践的学问，能否进行如下的改革尝试:在每门课程中拿出2-5课时请该领域的企业界权威人士来主讲。当然这些企业界人士要有足够的代表性，应该是该领域的权威，而这些人士则可参照MBA面试专家组的形式先在校友中进行遴选。这种办法至少增加了一个以实践为导向的教育的比重，应该鼓励。　

     

    警惕商学院产出“欧典地板”

    产品加工完了之后，自然就是产品的营销过程了。MBA培养完之后不是摆在花瓶里，而是要放到一个个活生生的企业单位里进行实践。实践得好，自然就有了口碑，有了口碑自然能吸引更好的原材料，加之以丰富实践经验的师资力量的到位，就能走向良性循环。然而目前国内商学院的营销过程中问题颇多。有的商学院拥有庞大而完备的"评比团队"，自称是市场化运作，拼命地参加各类评比和排名，这些"虚"的行为如果没有"实"的实践进行呼应，最终将变为"Illusion(虚幻)"。这种虚幻或者泡沫一旦为市场识破而被摒弃将是致命性的。"欧典"地板就是企业里名不符实的明证，我们也要警惕商学院里产出"欧典"地板。

    要办好商学院，我认为就应该"虚实结合"，不仅要树立品牌，建立好品牌，更要在教学上体现理论与实践相结合，着重"落到实处"。MBA教育对于接受教育的个人来讲，类似于风险资本(VC)对创业企业的作用，是"锦上添花"，绝不是"雪中送炭"。宣传上切忌把MBA神化，记住它准确的中文翻译叫"工商管理硕士"，仅仅是诸多硕士学位的一种，是一种文凭而已。

        总之，优质的产品 = 质量合格的原材料 + 先进的设备、流程和加工工艺 + 质量检验和质量保证体系 + 合理的市场推广和名牌建设。MBA教育实际上是一个"价值链"上的一系列增值活动，要适应市场的需求，要精挑细选，不能速成，更不能靠MBA"致富"，把"规模经济"当作唯一的目标。有人说了一句颇为形象的话："MBA学费涨得像这两年的房价。"

    近几年，在MBA这条产业链上，衍生出了太多的副产品:全日制、在职班、经贸委班、EMBA班、地方班、研修班、课程班等等，名目繁多。一些本身实力不佳的国内商学院，还四处设立教学点，遍及一线和二线城市，如此这般怎么可能保证质量呢？不要多挖不出水或少出水的井，而要量力而行，少挖井，集中精力深挖井，多出水，这也是百年老店成功的秘诀。

    　　MBA质量高低最终来源于实践的检验，也就是产品在客户端的应用。MBA教育不是万能的，不管管理学院还是商学院，毕竟首要的是学院，而非企业。那种认为商学院能给MBA毕业文凭加盖"已实践"印章的想法，也许是最大的偏见，因此绝对不能指望MBA教育替代实践。

    （本文发表于《上海经理人》2006年第6期“商学院”栏目，该杂志现更名为《上海经理人志》，文章作者为本人的MBA同学，感谢作者提供文章与大家分享）

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  • 伯乐相马：什么是有潜力的员工？

    2007-6-03

    作者：紫棠

     

    　　楚汉相争时，韩信一直得不到项羽的重视，原因就在他为人狂妄。但是，令项羽万万没有想到的是，若干年后，这个曾经让他瞧不上眼的韩信正是打败自己的人。如今，在一些高校中，被老师列为差等生的学生不计其数，但是，他们当中有的走入社会后却取得了很大的成就。这些事例统统都说明了一个问题：识人是一门重要的课程。“千里马常有，而伯乐不常有”，做到真正的“识人”的确不是一件容易的事情。在现代企业中，这样的事情也是层出不穷，管理者为此也很烦恼。那么，如何发现将来的“栋梁之材”呢？本文提供几个方法，仅供参考。

    　　面对形形色色的员工，很多人都在默默无闻地干着自己的本职工作，管理者很难从中识别谁是可以有所作为的员工，这样就给企业培育员工方面带来不小的困难，有时企业培养一个员工，结果这名员工却到最后一事无成，既浪费财力也浪费了精力。所以，在识人方面，管理者应多注意以下这四种员工：

    　　1．有独到见解的人

    　　在某企业的会议上，管理者提出了企业变革的问题后，很多人站起身来进行反对，因为他们已经对原有的管理制度比较适应，不愿意去尝试新的管理方式，其中不乏有企业的高层管理者和创业元老们，所以公司的总经理为此事一筹莫展。而在此会议上，一名新员工站起身来，将自己近一个月的时间内思考的管理变革方案说了出来，方案列举了当前本公司内部的管理缺陷和将来的管理体制，很具有实效性。但是，他的发言被众人的哄堂大笑无情地打断后，总经理也只好顺应“民意”，将此事搁浅下来。这名新员工由于自己的方案没有得到重视而离开了这个企业。

    　　有独到见解的员工，不论他的见解是否正确，起码说明他是在认认真真地为企业做事，他对自己的工作是充满激情的。激情是人类进步的阶梯，管理者应该重视每一位有激情的员工，因为他们是有潜力可挖掘的，也是企业应该重点培育的员工。其中，独到的见解是指有员工经过认真思考后总结性的语言，这个语言中包含有大多数人没有想到但很实用的想法。诸如那些不切实际和稀奇古怪的想法当然不属于这个范畴。

    　　2．敢说敢干的人

    　　企业中有的员工敢于说出自己的想法，并且他所说的想法很有见解，对企业的发展很有帮助，管理者看到这一点后对其大加培养。然而，当他真正做到了领导职位上时，他的所有想法都无法付诸于实践当中，原因就在于此人做事优柔寡断、患得患失，使本来很好的想法只能处于空想之中。这样的人才不能算是“栋梁之材”。

    　　还有一种员工，他们敢于将自己的想法付诸于实践，但是，他们不愿意将自己的想法拿到桌面上来进行讨论，在任何人不知情的情况下就会把事情做完。由于他们的盲目自信会给企业造成一些损失。这样的员工也不是管理者应该重点培养的员工。

    　　敢说敢干的员工，他们具有良好的理性和感性认知，这才是有望成为企业的中坚力量的群体，管理者应该重点培养他们。

    　　3．有晋升欲望的人

    　　有晋升欲望的员工分为两种：一种是不择手段地为自己走向领导岗位做工作，是有野心的员工，他们不会为工作付出更多的精力，只会想着如何通过不正当的手段获取某个职位。还有一种员工也有做领导的欲望，但是他们所走的途径是通过自己对工作上的付出来获取的。管理者应该清醒地识别这两种员工，对于后一种员工应该多加培养，因为他们对自己的前途充满希望，同时也能将自己的热情以最大程度投入到企业建设中去。

    　　有晋升欲望的员工对待企业会以主人翁的身份去关注任何一件事情，这也是他们获得进步动力的源泉，是有望成为企业中流砥柱的人物。

    　　4．善学善用的人

    　　还有一个发现员工潜力的方法就是看员工掌握新知识的速度和应用程度。员工掌握新知识的速度快，说明该员工会学习、脑子聪明。员工对新学习的知识应用程度高，说明他们善于适应环境、应变能力强。这样的员工属于善学善用的员工，可想而知，他们的进步速度是飞快的，所以他们也应当是将来企业不可缺少的人才，应加以重点培养的。现在的社会是信息高速发展的社会，如果员工不能及时学习和掌握新知识必然会落伍，只会依靠经验生存的员工已经不能适应现代企业的发展。
    管理者通过平常细致地观察，会不难发现这样的人才，也会在培养员工方面不至于走偏，造成一些无谓的资源浪费。

     



    出处：中国人力资源开发网(简称中人网,www.chinahrd.net)

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  • 拍马屁是为了向上管理

    2007-6-03

    作者：BABALA WU                    来源： 世界经理人


    　　有两个关于拍马屁的故事。

    　　唐僧取得真经后的一天，如来问唐僧：“在你的三个徒弟中，你最喜欢哪一个呢？”

    　　唐僧答：“八戒。”

    　　“八戒的个人能力是最差的，又有不负责任等缺点。你为什么最喜欢他呢？”如来不解地问。

    　　唐僧答：“我喜欢他最重要的原因是，他比较喜欢溜须拍马。一个领导者，不可避免地会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。”

    　　在日本，两名大学生毕业后应征了约五十家企业全遭拒绝，他们灵机一动，成立了“奉承恭维公司”。专门提供“奉承恭维服务”，他们用尽一切美丽言辞称赞过路人，让对方心花怒放，而后收费，一分钟费用一百日圆(约零点九美元)。据说，生意相当火暴。

    　　可见，拍马屁所产生的溢美之辞有种让人难以抗拒的魔力。

    　　在中国人的观念中，拍马屁是个贬义词，一般都与点头哈腰、阿谀奉承联系在一起。在道德层面上，毫无原则或者没有根据的吹捧某人，确实令人感觉不快。然而，在职场上，拍马屁是个不需要避讳的话题。因为，这是“向上管理”的必要手段。

    　　领导其实是“孤独”的，他会希望下属能向他敞开胸怀，及时全面地反馈完备的信息，以取得共鸣或者得到修正。非常到位的拍马屁，恰恰能够满足领导的这些需要。

    　　通过拍马屁进行向上管理，需要高超的沟通能力，更需要一种职场生存的智慧。

    　　这里所说的向上管理，实际上就通过建立有效的沟通渠道，让领导理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受领导的观点。作为下属，先把自己专业上该达成的水准做到，然后在与领导相处的过程中，了解他的个性与要求，培养双方工作的默契，这其中，不失原则地拍领导马屁是增进沟通的有效办法。

    　　据说，三峡大坝的总设计师潘家铮业余爱写科幻小说。他曾突发异想，言称中国将发明出一种奇异的机器，叫做PMP机。PMP即是“拍马屁”三个汉字拼音的缩写。那是一种高科技的DNA芯片，可以植入大脑皮层，通过微型电脑的控制，使人能够用最科学的方法拍马屁。这种机器能够按程序把拍马屁的对象细分为多个类别，让一个人拍得恰到好处、中规中矩、滴水不漏。

    　　如果有一天，真的有PMP机面市，一定会成为职场人不可或缺的“秘密武器”。

    　　作者为世界经理人网站编辑。

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  • 八种反应表示员工认可你

    2007-5-21

    作者：ANNA LIU编 来源： 《世界经理人》杂志


    　　发表在www.hr.com上的一篇文章指出，欲了解你的管理风格是否为员工所认可，有八种迹象可供参考。

    　　第一，即使你不在办公室，你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望，并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。

    　　第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什么那样做，出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信，并且相信你也认为他们做对了。

    　　第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几，意味着你平时可能太过独裁。

    　　第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。

    　　第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准，也意味着他们非常清楚公司的目标，知道自己应该做什么。

    　　第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。通常，员工之间冲突不断，是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间，往往意味着你是一个公平、得力的领导者。

    　　第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法，也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下，提供负面反馈的技巧。

    　　第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你，乐意与你一起工作。

    　　ANNA LIU为世界经理人杂志文摘编辑。

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  • Google员工管理十大定律

    2007-4-15

     
    抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。

    　　在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得.德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克 说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将 吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”

    　　在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业 将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们 的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。

    　　组织委员会，严格招聘

    　　实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平， 标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开 始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。

    　　满足员工的所有需要

    　　正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩 室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们 就让这两件事情变得同时简单起来。

    　　拉近员工距离

    　　Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上 Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答 复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。 和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。

    　　使合作简单协调

    　　由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子 邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

    　　身体力行，使用自己的产品

    　　Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项 目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数 月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——我们的知识型员工的需要。

    　　鼓励创新

    　　Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥 创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在 这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

    　　尽可能统一意见

    　　现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为 明智的决策。

    　　不作恶

    　　很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在 Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说 是的人。

    　　数据决定决策

    　　在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研 究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现 状。

    　　有效地交流

    　　每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知 识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我 们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。

    　　发展道路上的潜在障碍

    　　当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。

    　　第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组 中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那 么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因 此我们希望继续保持这种方式。

    　　与之相关的就是NIH症候群（not-invented-heresyndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套 比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的 产品和服务界限。

    　　还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个 阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引 所有年龄段员工的福利和工作环境。

    　　最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。

    　　我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复 杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。

     

     

    摘录自：《世界经理人》

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  • 惰性，职业生涯的无形杀手

    2006-12-08

    作者：吴世昌


    　　惰性分为两种：一种是表面的惰性，如手懒得动，脚懒得抬，嘴懒得开；一种是隐形的惰性，也称为"积极的惰性"，如表面上忙得不得了，实际上眼睛懒得观察，脑子懒得思考。人性本惰！我们往往荣幸地两种惰性兼备。惰性，尤其是"积极的惰性"光顾我们时，就象"温水煮青蛙"一样，不知不觉中我们已经陷进去无法自拔了。

    　　笔者的一个大学同学2003年任某著名家电企业区域办事处经理，手下管着五个营销主管和一批终端销售代表，该区2002年销售额近5000万，2003年的任务是在上年度的基础上增加30%.然而由于市场多年来杀鸡取卵式的增长，经销商已经压了大量的库存，并且由于那年该企业是个费用调整年，各项促销费用大幅度减少：原先按区域销售额2%的促销费降为1%，并且该额度还要和上个月区域销售完成率直接挂钩。于是每月完成率总是低于80%，促销费用也就越来越少，形成了恶性循环。多年以来他们习惯于以大量的促销拉动市场，而现在这杯水车薪简直让人无所适从！面对业绩的重重压力，他急，总是在办公室一坐就是半天——思前想后；他等，总是不断的和领导"磨"资源——怨天尤人！很快半年过去了，他与另外一个排名倒数第一的经理一起被下转一级。他认为业绩不好的客观因素是主要的，况且在位时在费用极其紧张的情况下也运做过好几个效果还不错的大型促销活动，于是愤而辞职。

    　　时间可以冲刷掉很多记忆，但他几乎每次和笔者聊天总会谈起这段经历，他说他没有错，他说他很冤。而每次笔者都会告诉他：导致你失败的根本原因就是因抱怨而起的惰性。

    　　那么作为营销人，惰性是什么？

    　　惰性是成天在办公室忙得晕头转向，却不知所以然——这是双腿惰性。

    　　惰性是走访市场却发现不了问题——这是眼睛惰性。

    　　惰性是发现问题却不动脑筋想办法解决问题——这是创新惰性。

    　　惰性是缺乏和下属和经销商和终端人员和公司领导的有效沟通——这是嘴巴惰性。

    　　惰性是等靠思想，是怨天尤人。

    　　惰性是明知道培训重要却不想方设法去培训下属。

    　　惰性是只在乎大张旗鼓不重视点滴积累和细节工作（就像笔者那同学天天只想着用大促销快速拉动市场，却忽视了基础工作的强化）。

    　　作为营销人，惰性还是什么？

    　　惰性是职业生涯的无形杀手！

    　　秦始皇的老师自称为"中隐老人"，是因为当时流行着"大隐隐于市，中隐隐于郊，小隐隐于野"的说法。如果按当时的标准，惰性可以算是比"中隐老人"还厉害的"大隐老人"了，因为它就在你的眼皮底下，可是你却很难发现它；也因为你可能总以为自己每天忙忙碌碌，一刻也不敢懈怠，但没想到惰性已经在你身上蔓延。很多时候，只有当我们静下心来，回头看自己走过的路，才会蓦然惊醒：原来疲于奔命却在做着太多的无用功；原来梦想的车子房子金子，到现在却一个"子"也没有；原来理想着成为商界名流，而今却可能还"不入流".两种方法，使惰性无法近身惰性并不可怕，可怕的是惰性缠身却毫无知觉，可怕的是知道惰性却不知道这个杀手的厉害。如果你能洞察它、重视它就不怕找不到克敌制胜的绝招。

    　　1、自我刺激法这些年流行的《狼图腾》一书中有这样一个场景：蒙古草原春天的蚊灾遮天蔽日，蒙古战马为了抵御蚊子的攻击，常常会逆风狂奔，用速度将恶毒的蚊群远远抛在身后。惰性像蚊子，缠着我们，吸着我们的血；惰性又不像蚊子，因为它不声不响，不痛不痒！所以克服惰性首先必须刺激自己，笔者多年以来一直实践着自我刺激法，它包括以下三方面：（1）回头看：总是在夜深人静的时候，独自坐在灯下，审视自己走过的路，我会猛然发现：学校出来都快十年了，可还是离成功很遥远。当初"今日商院学子，明日商界名流"的梦想还是象海市蜃楼般虚无缥缈。人生有几个十年？再过十年是否我还只能过着温饱生活？回头看，我冷汗直流。

    　　（2）向前看：我的人生理想是什么？当初的梦想是否现在已打了一次又一次折扣？距离理想我还差"几米阳光"？往前看，我忧心重重。

    　　（3）向左向右看（横向对比）："让一部分人先富起来"的政策造就了太多事业有成的同龄人，可我呢？还在"金字塔"的中下层四处突围。到街上走走，看高级轿车来来往往，却找不到我家的QQ！到繁华都市看看，"安得广厦千万间"，却看不到自己"尽欢颜"！人比人，我痛定思痛。

    　　2、PDCA循环法营销人的职业生涯，惰性如影相随，刺激让我们保持应有的警惕。但光有刺激显然是不够的，我们必须在刺激之后，运用PDCA循环法，使自己不断更上新台阶。

    　　（1）"P"指Plan——计划。作为一个营销人如果工作没有计划性，将很难有好的思路，在竞争中必然处于被动。计划有日计划、周计划、月计划和中长期的职业生涯的规划。对于计划的制定，应该注意以下几点：第一，分清事情的轻重缓急，抓大放小，并且尽可能简单化。例如作为一个营销部经理，你准备一个月之后新品牌推向市场，你现在要做的大致就是五项工作：详细的市场调查、品牌定位、营销策略制定、人员招聘与培训、营销管理制度化建设。

    　　第二，目标明确。

    　　第三，必须考虑到计划的可执行性。也就是在制定计划之前应该进行详细的优势、劣势、机会和威胁的分析。

    　　另外，为了时时提醒自己，最好在你的案头或提包里有一本专门的笔记本用于计划的推进或备忘。

    　　（2）"D"指Do——执行。我们深有体会的是：往往美好的计划制定了一个又一个，而真正执行到位的却少得可怜。俗话说"万事开头难"，但计划的执行却往往是"开头容易坚持难".那么如何确保工作的有效执行呢？以下几种方法可供选择：第一、执行力修炼。学习执行理念、执行方法，使自己由内而外地提高执行力，养成"认真做好每件事"的工作作风。

    　　第二、痛定思痛话执行。通过前文提到的"刺激三法"，使自己痛下决心认真执行，并且在执行的过程中时时刻刻提醒自己。

    　　第三、深思熟虑后公众承诺。陈安之先生在《决不裸奔》一书中建议人们重视公众承诺，如果达不到目标就去裸奔。作为营销人，我们不宜随便公众承诺，但在重大任务执行前，经过深思熟虑和充分准备后，就应该大胆地在团队中进行公众承诺，给自己压力，使自己绷紧神经，让惰性无机可乘。

    　　第四、把自己置身于企业制度或执行机制的约束下，不搞特权。很多团队的领导者为了体现自己的"独尊"地位，往往会把自己凌驾于团队制度（比如考勤）之上，而这种特权往往就是一个温柔陷阱。

    　　（3）"C"指Check——检查。在整个PDCA循环的过程中，监督检查至关重要。检查一般包括"自检"和"被检".一方面我们要"日三省乎己"，通过不断的"自检"及时发现问题、解决问题；但由于营销工作灵活性大，导致"自检"往往很难坚持，因而我们更重要的是自觉地把自己置身于优秀的监督检查机制中。如果你是在一个机制完善、营销管理到位的企业，或者你的领导是个"盯人高手"，那你是很幸运的，你几乎可以不用担心惰性的袭击，这就是所谓的"优秀的企业可以让平凡的员工成功"的道理。否则，你应该着手建设或建议企业建设优秀的监督检查机制，形成多渠道的监督方式，为每个人建立一个"防惰墙".（4）"A"指Action——行动。检查之后必须采取行动：一是对检查的结果进行奖励或惩罚。二是对成功的经验进行标准化，形成可以推广的模式。三是对未完成的工作分析未完成的原因然后放到下一个PDCA循环中。

    　　PDCA是个循环的过程，只有做好每一个环节，才能使我们无懈可击、远离惰性，成就不平凡的职业生涯。

    　　吴世昌，福建亿发纸业营销总监。在《销售与市场》、《理财》、《中国文化报》等专业报刊杂志发表论文多篇。



    出处：中国人力资源开发网 简称“中人网”

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