消费品实施经验谈 （转帖）

Kingson

现在很多CRM项目只是把手工业务搬到网络上，这虽然提高了工作效率，但是没有很好的利用信息技术带来的变革，如果是简单的实现业务，就相当也一个大型的 MIS项目，而没有利用好CRM的核心，真的以客户为中心，各项业务围绕它运转，信息化的发展为实现这种理练提供了可能。

怎样利用it 技术与业务的结合实现crm呢。 现在基本上的crm项目都有分销、服务、市场模块，而且实现的很细，能够比较好的实现业务，并且在效率和管理上能提高很好的支持，使企业的销售管理提高了一个台阶，但是目前中国的销售模式同质化严重，基本上都是通过分削由经销商和超市把产品买给企业的真正客户。而在这个层面上的竞争，主要体现在价格上，在有中国特色的国情称为价格战，当面对国外加工企业生产加工向成本底的地区转移，使本土企业的成本优势一去不覆反，上面的销售模式越来越不凑效，纷纷寻找出路，转移产品线，改变销售策略。国外的信息化已经走在了前沿，比如HP，以客户划分销售，大客户由客户经理跟进，中、小客户由销售人员、呼叫中心人员负责，颠覆了原来按产品线划分，一个销售人员负责一类产品，而现在负责不同的产品。

如此激烈竞争的情况下，加上国内信息化的热潮的推动，大企业纷纷上crm系统，但是目前很多定制的软件实现了我上面所说的功能，但是各个模块却相对孤立，就象很多企业内部的情况，各个业务部门缺乏信息流通，形成一个一个的信息孤岛；要打破这种状况，信息技术提供了很好的解决方案，通过网络实现信息数据的流通；要打破上面crm系统的信息孤岛问题，只有把客户这个核心纳入系统，实现信息数据在各个业务部门流动，加强企业的内部沟通与交流，业务围绕客户开展。居于目前中国的传统“眼见为实”，完全开展直销还有一段路要走，还需要依靠传统的经销商发展客户

居于上面的现实和中国的国情，什么样的CRM系统能满足中国企业的销售业务呢，根据实践，CRM的实施按照分模块上线，分阶段部署。第一个阶段系统必须的满足业务的需要，所以销售、服务、市场功能该有的有，在这个阶段，经销商是我们的客户，围绕经销上分销、而服务围绕网点、市场跟寻导购员。把手工业务搬上网络，实现业务流程固化，业务数据化，实现部分与企业的核心系统（erp等）整合，数据无障碍流通；提高企业的工作效率，数据的透明度、管理水平的提高、培养系统使用习惯，在这个实施过程中，是一个发现问题解决问题的循环，而经销商在这个阶段还只是系统的被动的使用者，这个阶段也是CRM系统的基本。而在接下来的阶段部署里，企业对经销商的扶持作为重点，因为在这个阶段里，缺少经销商的积极参与，CRM已经失败一半了。因为我们的经销商是直接面对客户的，虽然在超市我们的导购员也能接触客户，但是数量有限，特别是在二级城市，所以要让我们的经销商入系统，为他们提供一个管理客户的模块，记录客户的详细信息，为服务、市场提供依据。比如为服务提供一对一的凭证，调研客户的偏好为市场和研发提供线索，转换市场策略和研发方向，为了提高经销商的积极性，客户资料详细资料保存在经销商，而只上传必须的资料到总部满足服务（提供一对一服务）、市场调研（市场推广的效益取舍）、研发的改进（比如用户关注的功能、颜色等），提供数据挖掘分析；让经销商管理中小客户，发挥他们本土化优势，扩大产品线的市场占有率，企业能花更多的精力发展大客户。

在实施的过程中，其实一个系统，用户最常使用的只有20%的功能，当作好这个比列的系统，给用户带来实实在在的好处，而不是需求提很多，主要的功能没有得到实施人员高度的重视。