为您与您的组织制定领导力价值观

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若2009年需要我们坚持不懈，那么2010年则是整装待发的一年，需要我们重新规划、整合和执行。经济环境的变化促使所有组织不得不停下来重新审查业务形势，从而明确哪些是致关重要的，哪些不是。

     正因为领导者期待在2010年执行新的战略规划，所以重要的是向员工重申组织的整体目标和未来愿景。比过去任何时期都重要的是，领导者需要向员工展示组织的发展方向与其重要性，以及大家怎样才能齐心协力达成目标。
“若缺少引人注目的愿景和清晰的目标，你的领导力就彻底失效。”肯•布兰佳博士说，“领导力指的是前进的方向在哪里，员工需要了解奋斗的目标在哪里，他们的领导者是哪位，以及这位领导者是否值得跟随。”

创建清晰且引人注目的愿景

     在制定清晰目标的过程中，布兰佳博士提醒领导者注意一个问题，即确保愿景创建的过程不能停留在文字游戏上。有时，员工对目标、愿景和价值观等均抱着怀疑的态度。

     当我们严肃对待这个问题时，清晰的愿景将为组织创造一幅不朽的未来规划图，从而推进业务成果的发展。布兰佳博士建议领导者开始时回答几个基本问题：我们想努力实现什么？我们如何才能创造不同？

     布兰佳博士给领导者的第二条建议是：关注客户。他们需要什么？他们通过与你的业务合作想实现什么？你希望他们从中获得什么？

     “例如，在西南航空公司，”布兰佳博士说，“他们认为自己处在客户服务这个领域——只不过服务发生在飞机飞行的过程中。”

    这则简单且有力的阐述使西南航空的每一个员工都清楚客户服务是他们组织的重要根基。因此，当你想在西南航空推行例如奋斗精神、服务意识或欢乐态度等价值观的时候，这些就将成为该组织本身愿景或价值观的组成部分，从而在工作行为和为客户服务的过程中指导员工。

领导者有否个性化定制组织文化？

   领导者除了在制定愿景过程中承担责任以外，还必须在愿景成为现实价值时保持“言行一致”。对新目标的摧毁作用最大的是看到某些高层领导者与组织既定价值观逆向而行。

  西南航空的创始人及CEO——Herb Kelleher——在他决定卸任后也时刻确保奋斗精神、服务意识以及欢乐态度延续下去。他在卸任后去了Corporate Secretary Colleen Barrett。他不希望继任者改变公司的愿景和价值观。他希望有人能够继续执行并发展现有的价值观。

   布兰佳博士认为：“他去Colleen的部分原因是这里的领导力价值观与西南的基本一致。”事实上，正如Barrett与布兰佳分享了即将发行的一本新书中的两个观点：“我不知道西南从哪开始，我在哪里结束。反过来也一样。而这就是全部的我。”

您的领导力信仰是什么？

  “言行一致”意味着领导者要确保自己的信仰与组织信仰及文化保持一致。布兰佳博士认为，所有伟大的领导力都应从“服务之心”开始，所有领导者成功的关键因素是在组织内创造开诚布公的氛围。

    当领导者主动分享一些自身的观点，那么员工将更加了解领导者，自信度更高，且与领导者之间的关系和信任度更佳。同时，员工也能了解到领导者的观点是什么，以及他们能从中获得什么。为了推进这个过程，布兰佳博士建议领导者思考——并准备好回答——四个关于领导力价值观的问题：
1.        你所信仰的领导和激励员工是怎样的？
2.        员工能从你那里获得什么？
3.        你想从员工那里获得什么？
4.        你准备怎样设定榜样作用？

    通过分享一些自己的观点，领导者可以让员工看到一些他们的信仰以及动力所在。对于领导者和员工而言，有时这就是情感因素。

    正如布兰佳博士回忆时说：“我记得曾经听过一位总统分享自己的领导力价值观。当时我坐在最后一排。他演讲的时候异常激动。他谈了自己的家庭，以及家庭成员对他的影响。”

   当他结束演讲后，他问我们的反馈，他并不知道大家的想法。他既高兴又惊讶地发现有人这样对他说：“我们觉得看到了您在职位背后的样子。您所分享的一些弱点——我们过去从未见识到——但那感觉很好。”
善于分享自己观点的领导者能够与员工建立彼此间的信任关系。领导者若不去分享，则员工也会相应隐藏起自身的想法。今天，组织需要更深层面的信任与合作。当领导者分享自己的领导力价值观，就好似打开了沟通之门，让员工知道他们亦能分享。

创建领导力价值观——个性化且组织化的

    对于那些尚未为来年制定组织发展愿景的公司而言，现在重要的是立即开始思考你想往哪里发展，以及你想做什么。

    创建引人注目的愿景展示出你是谁，你想往哪里发展，以及指导你的行为的是什么。领导者可以通过以下几个关键步骤来推进这个过程，包括明确和分享自己的个人观点。这是“榜样领导”战略，能让所有人都朝着正确的方向前进。

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