方法论都没有，你凭什么做项目管理！

小小糖

项目管理是为达成项目的目标（如进度、预算和质量），通过一系列有起止时间的活动产生一定数量和质量
的交付物的过程，而项目管理的方法论则可以定义为：通过对知识、技巧、工具和技术的运用来满足或超过
项目的期望。换句话说，通过正确的方法，一个项目经理能够识别并最小化风险和成本来满足项目的进度要
求。

没有任何一种方法论能够广泛的满足各行各业的项目管理需求，项目管理的方法论被美国项目管理协会定义
为一系列的方法、技巧、流程、规则、模版以及在某一个项目中的最佳实践。主要包括一下两点：

a) 项目或项目群管理的概念框架

b) 指导原则，标准和流程的集合



贰.项目管理方法论



如果需要评估和判断你的项目适合那种方法论，可以通过下面的一些流程来进行判别：

a) 查背景：搜集项目管理方法在你所在行业领域的应用案例；

b) 找标杆：找出你所在行业里项目管理成功应用的要素；

c) 抓重点：确定项目管理方法论在该要素中的关键好处和重要程度所在；

d) 识关键：识别出基本管理过程组和十大项目管理知识领域；

e) 互比较：通过和其它传统的方法论应用的结果比较双方的优缺点；

f) 定结果：根据检查和比较的结果，选择出合适自己项目的方法论；

成功的项目管理有哪些关键的因素？

一个项目取得成功，是需要一定的关键因素，这些因素主要有：

a) 清晰的目标和结果

b) 一个好的项目管理流程

c) 提供了一系列项目管理工具

d) 项目成员了解在项目中的角色和任务

项目经理的选择也很重要，项目经理需要具有各种各样的技术和管理能力，需要能够按时、按质的完成项目
的交付件，并能够适应项目的不同情形和环境。




项目管理的知识领域

项目管理是运用知识、技能、工具和技术到项目活动中去，来更好的达成干系人的期望。

项目管理的知识领域贯穿于整个项目的阶段，这些知识领域中的工具能够让项目经理确保更加有效的组织和
形成良好的行为来管理项目。

a) 范围管理：确保成功完成项目目标所需要做哪些必要的工作，避免额外的工作和没有必要的工作，同时也
不要遗漏掉一些工作的管理过程。

b) 沟通管理：通过对项目信息的产生、收集、传播和存储并对这些信息需要进行恰当和及时的处理的管理过
程。

c) 风险管理：通过系统化的流程去识别、分析和应对项目任务中可能出现的风险的管理过程；

d) 人力资源管理：通过制定相应的流程使参与项目的人发挥出最大的效率的管理过程；

e) 采购管理：通过外部组织来获取项目实施过程中所需要的商品和服务的过程；

f) 时间管理：确保项目能够及时完成的管理过程；

g) 成本管理：确保项目在批准的预算范围内完成的管理过程；

h) 质量管理：确保项目能够满足既定目标或需求的管理过程；

i) 集成管理：确保项目各个环节或流程能够相互协调的管理过程；

j) 干系人管理：通过识别相关人员、团队或组织可能影响到项目或者受到项目影响的管理过程；




所有的项目都有一个从开始到结束的生命周期，这是能够证明并验证一个优秀的项目经理在项目管理能力应用
方面的重要期间。

项目生命周期的类型和时间长短取决于项目的属性，如项目规模、项目风险大小、项目失败给公司或组织带
来的问题等，一个成功的项目经理应该具备一定的能力来确保项目成功。每个项目都遵循相同的项目周期原
则，包括：启动、计划、实施、控制和收尾。




你能从项目管理的方法论中获得哪些好处？

我们不谈更多的细节，一般的项目经理肯定也学习过相关的项目管理的资料，这些资料提供的项目管理方法论，
很明显已经建立了专门针对解决某些行业的需求，无论是信息技术行业，建筑行业，金融行业或政府部门。

那我们来看看这些行业项目管理方法的共同点，他们需要从项目的开始阶段就要进行系统的分析，有必要的输
出成果，如产品、服务或系统；

接下来会有一个团队专注于质量方面的改进，并不断的向客户或组织进行推行；最后，所有的这些过程都会被
文档记录下来，并在将来作为模版可以更容易的被重复使用。

这些方法论中的成功因素都是被大量讨论过的，并作为好的项目管理方法的一部分进行总结，并从中获得你想
要的好处。

k) 对于项目的目标有明确的协议或合同进行规定；

l) 简单的操作流程和及时的报告发布；

m) 易于根据项目目标来审查项目；

n) 项目的管理过程和时间公开透明；

o) 成功的实施了项目的风险管理；

p) 能够处理项目中的复杂问题；

q) 能够容易量化完工进度，并能不断提高控制过程和命令的执行力

r) 在项目的各个阶段中，能够规范干系人的各种需求；

s) 能够估算出计划的完成程度；

t) 并根据估算结果对计划进行改进

u) 能够了解项目能否完成或者超出预期；



叁.传统VS现代



下面列出了一些项目管理方法论的简要概述，虽然并不全面，但通过传统和现代项目管理方法的对比和分析，
在实施项目时，能够给业主或者项目经理一些可选择的方式。

图中的几个项目管理方法在当前较为流行，一些方法论可能适用于所有项目，但某些方法可能只适用于特定的
项目类型，如一种方法论被认为适用于道路建设项目，而其它方法论则更适合于软件开发项目。




后面对常用的几种方法论进行讨论，没有哪一种方法论时最好的，只有最适用的，需要根据项目的类型和当前
所处的环境来进行选择。

传统的项目管理方法以前被广泛应用于各行各业，但是现在主要集中在建筑行业，被称为瀑布模式，这是因为
它定义了项目各个阶段需要完成的一系列任务流，这些任务流像一个瀑布。

传统的项目管理方法把项目管理过程划分为7个连续的阶段：

a) 需求澄清

b) 设计

c) 建造（编码）

d) 集成

e) 验证（测试）

f) 安装

g) 运维

一旦项目中的前一阶段完成并验证通过，项目只能进行到下一阶段，这种方法比较适用于输出是有形的物理
产品（如建筑项目，硬件安装项目等）的项目或者任务是具有有一定次序的项目，而且项目计划是能够被将
来的项目复用的。

现代项目管理方法并不关注于线性过程，而是在于通过另一种方式看待项目管理，一些方法可能更适用于IT
行业，如软件开发，另一些则可能适用于产品集成，流程改善，产品开发等等。

现代项目经理更关注于利用不同的管理方法模式，通过对项目类型，规模和自然属性来选择正确的方法论。
下面是对这些方法论的简单描述：

项目管理知识体系（PMBok: Project Management, Body of Knowledge）是专注于项目管理的一系列标准和
解决方案并由美国项目管理协会成员编撰并发布的一套标准。这个项目管理知识体系标准已经被广泛应用于
项目管理中并广为人知，PMbok在美国已经被美国项目管理协会批准作为项目管理的国家标准。

受控环境的项目管理（Prince2Rojects IN a Controlled Envirement），来源于英国项目管理经验的总结和
提炼，这种项目管理方法可应用于管理控制任何项目（不论项目的大小和领域，不再局限于IT项目），项目
的每个过程定义关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。

国际项目经理资质（IPMP:International Project Manager Professional）是国际项目管理协会（International P
roject Management Association）在全球范围内推行的四级项目管理专业资质认证。国际项目管理协会发布
项目管理能力基准（ICB:IPMA Competence Baseline）说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理
及项目管理人员的知识与经验的要求，它包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、
任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰
当的、创造性的、先进的实践活动

关键链项目管理（CCPM:Critical Chain Project Management）是一种通过计划、实施和审核各项工作在多项
目环境下的项目管理方式，这种管理方法适用约束理论(TOC:Theory of Constraints)。通过保持资源更均衡
的分布，要求各项计划的启动时间保持灵活可变，并在任务和任务链之间能灵活转换，以保证整个项目按期
进行。




这些方法论的最终目的都是为了提升项目的管理能力，完善组织的流程和对分包商进行有效的管理。

因此，当我们在选择项目管理方法时，建议项目管理团队对实施该项目管理方法的好处以及类型是否适合
于他们的组织规模、系统以及客户的需求。随着项目管理方法在全球的逐步发展，项目经理还需要全面考
虑客户的需求变化、当前的流程和技术，不断提升自身的竞争力来积极应对。

当然，建议专业的项目经理还是去考一个资格认证，一方面可以拿一个国际通用认可的证书，另一方面也
可以系统的学习项目管理理论知识。