B2C“先发者”的自我进化

Kingson

　　出中国人民大学东门，乘332路公交车，在甘家口站转乘336路，经过19站，到黑石头站下车——15年前几乎是刘强东的每日行程。

　　当时，他是人民大学的本科生，依靠亲戚关系，去北京西郊一个军事研究单位学习计算机。那个时代的计算机绝对是精贵物件，机房空调24小时运转，地毯一天清扫两次——方便他就地过夜，次日凌晨6点左右原路回学校。

　　出人大西门，右拐向前，约半站地，可以看到银丰大厦——刘强东现在办公的地方。

　　在这里，作为创始人，他搭建了中国目前营业额最大的3C类产品B2C电子商务平台——京东商城。

　　不安分的“社会学毕业生”

　　1992年，理科生刘强东，满揣着从政的理想，来到民间口传的“官学堂”——中国人民大学。专业选择社会学，据说是因为“江苏文理兼招的专业中，感觉研究社会的社会学最适宜从政。”然而，入学的当晚，师哥告诉他，社会学与从政无关，而且就业状况在人大倒数第二（仅次人口系），顿时感觉“从头凉到脚”。他的考分足够就读清华物理系。

　　专业没前途，他开始实务：大一抄3分钱一张的信封，“没日没夜地抄，月入一两千”；大二推销精装书，25折的进价，抱着样书乱闯各大写字楼。最重要的是，钻研上了计算机，“对电脑比对女朋友还上心”，而且很有悟性，迅速成长为一名优秀的程序员——那时的稀缺技术人才，“大学时，参与了3个编程大项目，挣了十几万。”

　　1998年“按捺不住创业的冲动，” 刘在外企工作两年后，在中关村（行情论坛）开了第一个柜台，成立了京东。

　　京东1998年的销售额仅仅100万，营业三个月后，才雇了第1个员工。然而，2001年，五个店面的京东“销售额做到了6000多万”。刻录机、刻录光盘是当时的主营产品，“市场刚形成，单价高；市场容量小，大的分销商也不重视。”后来，京东成为中国最大的光磁类产品代理商。

　　起初，刘强东的壮志是“建立IT产品的全国连锁店”，并有2008年达到200家店面的宏伟蓝图。但他发现，3C产品价格波动太快，“家电一个月报次价，CPU之类是每天报价，趋势就是不断降价，而连锁店往往”产品还没配送到终端，价格已经下来了“。还有，国美、苏宁两家家电连锁巨头开始染指3C，”和他们一个IT部门竞争“非常被动。

　　2003年的SARS危机意外成就了京东的转型。

　　SARS期间，由于客户不敢出门买东西，销售额急剧下滑，京东决定尝试线上销售，在全国各大论坛发帖，结果大家都有这种需求。论坛的成功销售让刘看到了电子商务的机会。

　　2004年，京东商城正式上线，年底，刘强东决定放弃实体店，集中精力、资源专攻3C产品的电子商务。在今日资本总裁徐新看来，3C特别适合互联网模式，一是产品高度标准化；二是用户多是熟悉电脑和互联网的群体；三是网络平台可以及时反映价格变动。在互联网领域，徐曾投资网易、中华英才网和掌中万维等企业，并在2007年用1000万美金投资了京东。“根据两家的秘密协议，只要2007年完成3亿元销售目标，后期将追加4000万-5000万美元的投资。”一位知情人说。

　　然而，在当时，转型简直是孤注一掷，因为电子商务的销售额只占实体店的1/3.2005年的年中，整整花了半年，京东基本实现全部线上转型。当年，四五十位员工完成了3000万的销售——是2001年的一半。其中，起家的光磁产品贡献了大部分收入，“一张光碟，普通店面卖3块，拿40%-50%的毛利，我们卖2块，挣几个点的利润。”

　　2005年后，京东开始“发育”，2006年的销售额突破8000万元，增速接近300%；按照刘的说法，截至2007年10月，销售额已近3亿，年内预计突破3.5亿。他计划明年突破10亿。

　　用户为王

　　刘的自信来自于成长空间和注册用户。

　　目前中国3C产品的流通市场规模是每年数千亿，刘预测电子商务未来会占据整个零售渠道销售的20%至40%.可援引的成例是美国的百思买（Best buy），作为全美最大的3C电子商务网站，其销售额远远大于国美、苏宁的总和。

　　20多万注册用户，相对以亿为单位的网民数量而言，并不值得夸耀。然而，据说“注册用户中80%是活跃用户，月均消费能力在200元左右。”而且，一个注册用户往往不是一个人，而是“一个家庭，一个办公室”，因为“根据累积消费额设置了6个级别，人们愿意用一个账号享受更大的优惠。”现在，顶级的钻石级用户约3000名（年消费30000元以上）。

　　不过，要黏住用户，最奏效的还是价格和服务。

　　刘强东一直有意识地将京东的运营成本控制在“3个点”，“没有店铺租金，电子城的店铺租金大体占5个点，另外，运送、陈列产生的销售损耗也小，也许能省2个点”。目前，300多人的薪水是京东最大的开支。物流、仓储是另外两项重要成本，库存周期在缩短，“以前传统店面是45-65天，做电子商务以后在20天以内，远期目标是7天”。

　　产品进价方面，京东往往能拿到与其销量并不匹配的低价。主要因为厂商看好电子商务的发展前景，乐意基于未来合作而给予优惠价格，另外，“网站访问量大，产品的网上展示就像广告一样，厂商会支付一笔费用，冲减了成本”。目前，京东一半左右的产品直接来源于厂商或一级分销商，“没少一层代理，大概能降低3个百分点的进价。”

　　不过，电子商务价格产生的优势，可能为糟糕的用户体验所削弱。中关村（行情论坛）是“炒货的天堂”，产品在供应商之间多次易手，消费者最终可能拿到有缺陷的产品；物流依赖第三方提供，送达时间、运送保管等不能直接监控，就会超过时限或包装损坏；客户汇款需经银行，一旦银行交易系统延迟，京东未收到账不能发货，客户只能等待。

　　做了几年电子商务后，有丰富编程经验的刘强东和他的管理团队开发一套流程管理系统，逐步将商业流程分为34个节点，从采购一直到商品送达消费者。但由于京东目前的物流主要采用外包形式，34个节点，京东目前只能控制60%，经营了3年，京东依然不断接到投诉。

　　徐新告诉记者，投资京东是“看中企业领导团队”，刘却认为，是公司的信息系统首先打动了徐新，“她懂电子商务最核心的东西，当时一看信息系统，就很惊讶。现场做了用户体验调查，反馈效果很好”。

　　事实上，在今日资本之前，海淀区的一家VC曾找上了京东，买卖没做成，却帮助他们梳理和建立了更合理的内部管理机制，包括财务系统建立。在今日资本进入之后，京东开始进一步优化流程管理。

　　在流程链前端，逐步减少的供应商数量（目前400多家），加大集中度，尽量寻找资质高的一级代理商，已与国内最大的IT数码渠道商神州数码达成战略合作；在流程链后端，在京沪两地开始构建自己的物流团队，加强物流配送的执行力。刘强东希望，最终京东“能控制流程80%的节点”。

　　继续进化

　　不过，很多因素不是刘强东编程序可以控制的。

　　“在淘宝，商家出售产品，可以不开发票，不缴税”刘颇为无奈。而发票也曾是他受诟病的重要因素，至今不少网站上遗留着京东不给票的抱怨。刘解释说，“以前注册资本只有100万，税务局不让多拿发票，怕你从事违法行为，我们只能累积到1000块才给，现在注册资本是800万美金，发票数量没限制了。”然而，税务部门的回应是，“一个月限领一次发票，没有明文规定的数量限制”。现在京东的默认状态是有发票的。

　　另外，“口碑相传”也是双刃剑，“网上鱼龙混杂，上当的用户不在乎哪家骗他，只到处发帖，说网上购物不可靠”，京东也不能有效自辩，因为“没有独立的第三方来支持我们的说法。”目前，京东10%的订单客户选择自提，相当部分是将货物开箱查验后，才肯放心提走。

　　投资人徐新提醒他，电子商务的品牌非常重要，“原本我们就想要500万美元，主要投在仓储和物流，但临签约，她说品牌推广要花钱，希望把额度提高到1000万美元。”刘强东现在非常认同徐新的判断，京东存在这样的隐忧：知名度有限，如果竞争对手借品牌强势上位，容易陷于被动。

　　一路创业走过来，刘强东对花钱依然态度谨慎：“我们还是小公司，钱有限，准备细水长流”。其中，一个重要尝试是准备实施纸制产品目录的直投，进行精准销售，比方“有置办家电需要”的新建小区。目前，红孩子、乐友类似举措都取得了不错效果。刘透露，首期推广预算是1000万元。

　　然而，京东的快速成长还带来了其他的挑战，它的一个员工说，“北京地区几乎不到一年就要换一次仓储中心”；而融资后，100人左右的队伍迅速膨胀到300多人，“确实多了很多人，希望明年400人的规模可以完成10亿的销售额”，刘强东说。太多事需要刘自己来做决定——作为独立创始人，他仍是公司绝对控股的大股东，也没有副手。

　　而最大的挑战可能在于，京东的模式是完全可以复制的，论规模也还说不上“盘面占优”，顶多是“占了个先手”。当被问及，如果出现强势的竞争对手，如何应对时，他回答“我只能说，我们更懂得做生意”。

　　不过，刘对自己的应变能力很有信心。相佐证的是，十多年前，他用自己挣的近两万块购置了“人民大学第一台学生机”，但苦于宿舍楼的保险丝不堪电力负荷，开机不出半小时，一定爆断。当时，他已经懂得，准备足够的烟、酒，说服管事的大爷，“偷偷换了一根粗的保险丝。”