点评国企-台企-民企，我所经历的不同的质量文化的比较

zmmandppm

在经历了国企-台企-民企的转换，体会到了不同的企业文化，就其中的可以借鉴的部分提供出来作参考。
第一个公司是国有军工企业q，管理方式比较落伍，虽然是军工的架子，但内部开发依然是作坊式的，前几年连基本的配置管理都没有建立起来，质量部的日常工作其实就是在各个大部门之间扯皮。他们的PDCA完全能靠GJB9001中要求的各种评审支持，基层的管理基本没有特别的理论指导。工作氛围是比较消极的，勾心斗角也比较严重，新人成长很慢。但军工企业的验收标准卡的很死，因此最后的质量保证就靠高额的过程成本，全公司几千号人，也就几千万的利润。不过这几年待遇好了，那是因为国企在国家经济中垄断地位获得的，非其自身效率提高所致。
第二家公司是个台湾的公司s，人员年轻公司有活力，经常举办各种烧包的活动，比如培训、生日会、拓展训练、出游、各种节日晚会…，但对工作的管理的确非常精致，精细，甚至到了矫情的程度。每次下计划都严格按照评估的节点验收提交，制定计划的时候甚至连女生的生理期请假都要算进去。因此不论能力如何，员工对工作的严肃度比之前的国企高了不止一个档次。而且非常注重分享和学习，就连我们一个小小的做文档的部门都会有很多技术讲座和工作经验分享，更别提纯技术部门了。这个极大地锻炼了挖掘、分析、总结和演讲的能力。我曾带过一个新人，刚来的时候讲什么都是张口结舌，也没有很好的总结能力。几年后再见他，居然转做hr了，说话一套一套的，俨然一个杜拉拉。但后来金融危机对该公司影响比较大，公司取消了一些烧包活动，但基本的文化还是没有变。新人招来，试用期过后就完全能独当一面了，因为之前有成熟的组织财富和经验，传帮带只是顺势而为，因为在工作中不断的有各种大家都参与的培训和分享，谁来都能很快赶上。
现在来到一个规模不大的高科技民企做质量管理。感觉这里的效率比国企要高一些，勾心斗角也很少，员工还是比较单纯的，但是管理的手段就很落后，管理的自动化水平不高，基本靠“人治”，和台湾企业的差距起码有10年，更别提欧美正宗外企了。并非制度不健全，也不是没有导入现代管理制度。最大的问题是没有好的质量文化，比如
  部门基本不开周报会，所有问题都是出现了才引起重视，因为缺少早期发现的平台（每周文字周报体现不出太多问题）
  没有学习氛围，培训（广义上的，各方面的技能和思维培训）不足。大家只是干活，不善于总结，包括很多主管也仅仅是“业务特别熟练的员工”而已。
  重视“事情”胜过重视“人”，就事论事，主管对下属的管理不到位，基本没有针对人的沟通，仅仅就事沟通。
这样产生的问题就是：员工工作缺乏激情和快乐，因为没有激励，没有鼓励创新和分享，更没有国企的高福利待遇，导致人才流失严重，想法设法也招不来合适的人，招来又走的很多，因为就是看不上这里低效率的管理模式。领导那边只能忙着救火，亲自上阵解决“重要且紧急”的事情，根本无暇管理。因此，从上到下，无论做什么事情，都感觉很粗糙，缺乏精品意识，也就是质量意识。
从一个细节就可以看出之前台企和这个民企的差距：之前的台企在准备年会的节目，对参与的员工的练习都要求很严格，年会前一个月每天下班或者中午都要练习，有专人组织，辅导，非常专业（我原来对这些活动很反感，后来发现参加演出排练其实可以锻炼身体，既然必须参加，莫不如积极投入，慢慢的，我对这些形式也没那么反感了，也渐渐地领悟到了其中的企业文化意味）。而我目前这个公司，年会节目就是凑合事儿，大家在一起说说笑笑，比划两下子，就算完了，这种业余演出反正也没人较真。虽然文艺节目不是我们的专业，但从中可以折射出企业和员工的责任心和激情上的差距。
我觉得针对这样的现状，单纯定义出什么制度也未必能起到作用，因为执行本身就成问题。我觉得必须得花大力气重塑企业质量文化，通过一系列的活动和措施，将员工对工作对质量的态度趋于与公司利益一致。
之前我对这些差异，仅仅理解为不同的公司有不同的管理方式。现在应用在质量体系的理论上，就会发现：国企是生硬的套用质量体系，机械的执行条文。而s企业虽然没有冠以任何质量体系之名（ISO,CMMI等并未开展），但时时处处都在行PDCA之实，如果有一天需要一个认证，导入是很容易成功的。
打个比方学生为了提高成绩可以针对他薄弱的科目进行特别辅导，有什么新型学习法也可以尝试（类似于企业导入CMMI，ISO等），短期内，分数可能提高（企业通过认证评估），但如果成绩不佳的不是单纯的知识性问题，而是学习态度，学习方法乃至家庭学习氛围有问题，那么这种提高只是暂时的。要想根本性的提高该学生的素质，必须改善其学习环境，引导其热爱学习，再适当传授一些好用的方法（建立优秀的企业文化）才可以让改进效果长久保持。
因此我想建议公司开展类似QCC质量圈活动（与知识中心、学习型组织等概念都是相通的），逐步改善公司质量文化。这样做的理论依据就是通过这些活动的开展，细化PDCA循环的粒度，在基层构建PDCA生态，否则就像现在公司官方组织的每季度一次的总结以及年报，粒度太大，又和基层员工距离太远。避免这样的循环“老板批评-中层总结提出改进方案-基层执行但执行不力-等待下次老板批评”。
总的原则就是：鼓励分享和创新，创造有活力的工作氛围。其实每个人在工作中都会产生很多好的想法，也会有向别人学习的意愿。完全没有想法的笨人一开始就不会被公司雇佣。但是没有平台收集和激励这些想法，就是公司管理的失策。

angel502108

掌声……没有人回的……谢谢楼主，谢谢CCTV……

愚人

路过，不发表意见……

msnshow

用得很好

yangxiaowen0622

SQA难道就是自掘坟墓？

butterflylcl

深有体会，我觉得楼主写的很好

6848

写得很好，在现在的公司也看到楼主描述的很多现象。但是没有楼主分析得透彻，看了之后深有感触，但愿能够多学习多进行分享，尽力做到能做到的。

大妮

外来的和尚真的会念经

archonwang

呵呵。的确是现状。

民企的底子不算好，但是积极要求上进，变革的代价相对较低，但是变革的效果很难巩固，基本上都是一个人走了，相对建立的流程制度也带走了。管理上的确有落后的地方，需要有铁腕且持续在民企奋斗很多年后才能看到成果。的确，这很难。

国企底子好，不过想上进感觉比较困难，内部流程优化改革更难。动一处签全身。没有一定的胆略和勇气，优化很难。

台企，没呆过。有朋友在里面做，问了下，基本上管理都很细，很严，做事要求效率（这点比一些日企好一些），当然，溜须拍马的事情也很多。不同台企的行事管理风格完全不同，但是大多数台企对于工作效率是很痴迷的

xgxtest

回复 1# zmmandppm


    好文。身在民企，以前总觉的是制度的问题，看后深有感触。

yesman

lz总结的很好，很用心~