请问“BOSS测试范围”中的BOSS是什么意思？

starting_71 · 发表于 2004-8-8 06:45:35

我刚到一家公司做软件测试，他们给我的测试模版引言中有“BOSS测试测试概念”，请这BOSS是什么意思？

skinapi · 发表于 2004-8-8 11:14:10

不知道你说的BOSS是不是指业务运营支撑系统，全称为Business & Operating Support System，包括三大功能：业务开通、业务保障和计费，是专门针对电信运营商的系统。
BTW：以后有这种类似缩写的问题，可以先自己尝试在网上用搜索引擎查查，基本都能找到的。对BOSS我也就是以前听说过，详细的也是上网查的。

starting_71 · 发表于 2004-8-8 14:43:51

应该是你所说的，因为我刚到的公司做电信方面的软件。谢谢版主，以后我一定要自己动手去查！

macrovan · 发表于 2004-9-24 15:19:51

版主说的对,BOSS是业务运营支持系统的英文缩写.

songfun · 发表于 2004-9-26 00:49:39

BOSS原来是分成 BSS/OSS的，现在比较经常放在一块说明，相关的你可以看看文章。
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BOSS:Business Operation Support System业务运营支撑系统（计费/结算/营业/帐务/客户服务）

(数据采集、计费、结算、账务、营业、缴费、稽核、监控、反欺诈、客户关系管理)

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移动BOSS：从小米加步枪到航空母舰

作者：王小波

如果中国移动只有两名员工，两人的职责应该这样分配：一名在前台搞销售，另一名在后台搭网络。如果中国移动的客户只有一人，中国移动就可以如饭店般为客户这样服务：前台充当服务员，后台充当大师傅。服务员直接面对面地问客户想吃啥，然后回头喊一嗓子，拍黄瓜、炒西红柿。后台立马开工，客户接着就能吃。吃完了要买单，服务员对着菜单一算，三块五加五块三等于八块八，就算齐活儿。

但是，事实远比这要复杂上亿倍！

首先，中国移动的客户不是一人而是1亿4千万人，其次，这1亿多人也不是老老实实总呆在一个地方打电话，他们要漫游，一个人一个月内就可能在5个省留下了足迹，甚至外加出趟国。这样，问题就来了，话费怎么统计？在河北打了十块钱的电话，在河南又打了八块二，在拉斯维加斯也可能打了十六个美金的电话。如果他是一个北京的客户，北京移动就需要在月底结账时问河北要十块钱，然后再返还给河北六块五（专业称之为结算），再找河南要八块二，然后返还给河南四块三，再找老美要十六个美金，再返还。最后加出个数来找这位老兄收费。够复杂了吧，这才哪儿跟哪儿，这只是一个人的费用算法，还有另外的1亿4千万减1个客户呢，这些个全搅在一块儿，天，这笔账照这么算是搞不清了，永远。但事实上，我们每月得到的却是一个明细清晰的话单，某年某月某时某秒，在哪个地方打了一个多长的电话，打到哪里，多少钱。一分不差，一天不拖。

靠什么来实现这些功能？一套科学和庞大的计算机系统，这就是BOSS！

叫BOSS，其实和老板二字毫无关系。科学的名称叫Business Operations Support System，中国移动把它称为“业务运营支撑系统”。听这个名字，我们也该猜到，它不仅仅是一个计费的工具，它涵盖了以往的计费、结算、营业、账务和客户服务等几大块的功能，对上述这些业务功能进行了集中、统一的规划和整合，是一个一体化的、信息资源充分共享的支撑系统。

有了它，中国移动对市场的响应能力将大大提高，从而对中国移动整体运营水平和双领先目标的实现起到极大的帮助和推动作用。它是中国移动决胜未来的核心武器之一。吴唯宁，这位中国移动的计费管家这样评价BOSS。

从小米加步枪到航空母舰，BOSS的出现完成的就是这样一个伟大的转变。

小米加步枪时代

20世纪80年代末，中国最早的模拟移动电话系统出现时，业务支撑系统非常之简单，许多地市电信局的员工都自己上手设计一套小程序就能搞定。每月将交换机产生的计费磁带进行处理，以单机的方式完成最初的计费、营账等处理，完全可以应对。

后来部分地区间实现了移动电话漫游，于是，制订一套漫游话单格式，在省与省之间进行话单交换，两两结算。也能应对。

移动通信发展的速度远远高于员工编程的速度。随着移动电话系统和业务在全国范围的逐渐开展，省与省之间交换话单进行结算的方式逐渐不能适应业务的发展，一方面话单格式虽有标准化，但缺乏监督；另一方面，财务纠纷也没有一个协调解决的单位。因此，当时的邮电部移动通信局在1995年底启动了全国漫游计费结算中心系统的建设，并于1996年初建成该中心。全国中心在进行生产操作的同时，也开始开展对全网业务支撑系统的管理工作。

1996年初建成的全国漫游计费结算中心主要完成的是模拟移动电话自动漫游话单的交换与结算，同时进行GSM漫游的结算工作。它的建立改变了支撑网络结构，将省与省之间的网状联系调整为星形，初步形成了以全国中心为枢纽的漫游计费结算网络。

1996年全国的移动电话计费系统大部分还是脱机读带的方式进行处理的。计费处理的周期长，而漫游话单的处理更要滞后，最快也要2到3个月后，用户才能收到漫游的话单，而中间若出现问题，话费的回收周期将近半年，这给话费收缴和客户服务工作都带来了很大的不便。因此邮电部移动通信局在全国范围内推广联机计费采集技术，而最早的移动电话计费系统集成商和软件商在这时逐步形成，开始与各省的移动局合作。通过两年的努力，全国所有的计费系统陆续按照要求完成了联机计费采集的改造，计费系统的处理效率得到了显著的提升。与此同时，全国中心的二期系统也建设完成，漫游话单的交换周期由原来的一个月压缩为15分钟，初步做到了实时计费处理。

1996年国际漫游业务开通后，国际漫游计费结算也成为全国中心的生产任务。为满足国际漫游业务的要求，全国中心独立自主地开发了基于FTAM协议进行国际漫游话单的传输，实现国际漫游高额报告的及时交互，与国际接轨并逐渐形成了一套体系，为国际漫游业务的开展提供了良好的支撑。

20世纪90年代中后期是移动电话发展的黄金时期，关于移动电话业务量的任何估算都是保守的，用户数以难以置信的速度飞速增长。作为基础网络，交换机、基站等设备不断扩容仍满足不了业务的发展，作为业务支撑系统的计费系统也在不断扩充规模。到1998年，总部和省公司两级同时进行大规模改造，一方面斥巨资建设一套规模庞大的全国移动电话漫游计费结算中心系统，即计费中心三期工程；另一方面，以省为单位建设集中化的移动电话计费系统。而后者是支撑系统第一次集中化改造。

计费系统集中化改造的前提是计算机技术的发展。结合当时正在进行的电信“97工程”，要求省一级的计费中心负责进行话单的采集和批价处理，批价后的话单送到地市一级，完成合账处理、向用户收费等工作。当时邮电部非常重视，专门调集了一批资金支持本次集中化改造。在各级领导的支持与配合下，改造工程顺利完成，全国建成了31个省计费中心，实现全省的计费数据联机采集、集中处理，漫游话单实时上传全国中心，形成了计费结算生产基础网络。

1999年，中国移动从中国电信中剥离。当时计费系统运转已基本稳定，新的网间结算的功能也很快就实现了。但当时部分省的营账系统是在“97工程”中一并考虑的，并没有独立的移动电话营账系统，而另一部分省移动公司自己的营账系统，也是地域分散、水平不一、管理松散，缺乏整体竞争势力。面对这种局面，中国移动狠下决心，小米加步枪的时代该结束了，打造一艘能够承载中国移动驶向胜利彼岸的业务支撑航母，提上了议事日程。

航母仍须改进

“航母”采用“两级三层”结构构造。

吴唯宁介绍说，所谓“两级”，指的是集团公司将建成一级业务中心，负责总部一级的业务支撑；省公司负责建设全省集中的BOSS系统，全面接管该省的计费、结算、营业、账务和客户服务等原有系统的功能；地市一级只作为系统的接入，不再存放数据和提供业务应用。所谓“三层”指的是系统由集中的数据核心层、灵活的业务逻辑层和开放的接入层构成。其中数据核心层又分为数据和服务两个子层，业务逻辑层又分为业务函数和业务过程两部分。

BOSS系统最终要实现什么目标？吴唯宁用其严谨和逻辑的思维将其归纳总结为“三个特征、两个能力、一个综合”。

“三个特征”即以能提供“个性化、社会化、信息化”服务为重要特征；“两个能力”即具有“满足未来业务发展需要”、“满足实时处理”的能力；“一个综合”即提供一个综合性的业务处理平台。目前全国范围内的BOSS系统集中化改造正在加紧进行，希望尽早提供全方位的业务支撑，满足市场和客户的要求。

谈及BOSS的效能，吴唯宁将眼光放到更远。他认为，由于BOSS系统是按照全新体系架构进行设计和建设，而且系统非常庞大，涉及的内容和范围十分丰富，因此许多开发商对新的技术和产品掌握程度不能满足要求，省公司的技术和业务管理人员也对系统的使用存在适应的过程，所以在系统建设过程以及今后相当的一段时间内，系统优化都将是热门话题。目前的BOSS系统只是初步解决了有和没有的问题，并没有解决好和不好的问题，只有不断优化，提升系统的标准化和规范化程度，积累经验，努力创新，才能使业务支撑系统保持领先地位。

吴唯宁说，作为中国移动业务运营支撑系统的品牌，BOSS系统将通过不断的演进，以实时性、准确性为核心，逐步提高系统标准化程度，最大限度地满足系统灵活性和可扩展性的要求，保障系统安全稳定地运行，为业务发展提供更有力的支撑。吴表示，双领先为BOSS的运作提供了良好的战略环境，中国移动的BOSS，有信心建成世界一流的业务支撑系统！

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我国OSS/BSS建设的问题及未来走向分析

2003-02-27 08:58 罗健/(通信信息报)

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　　随着中国加入WTO，以及最新一轮电信重组——中国电信南北分拆的完成，我国电信产业的历史又翻开了崭新的一页。在这幅历史的画卷上，我们不仅可看到众多国内竞争者的同台竞技，更可看到大批早就对中国市场有所觊觎的国外电信运营商的强势涌入，这是一派繁荣的场景，但更是一场激烈的竞争。与此相呼应，我国电信产业的竞争也将由第一阶段的“资源战”过渡到第二阶段的“以客户为中心的业务战”，并不断朝着“全面竞争”的阶段演进。

　　电信竞争和电信信息化浪潮的兴起

　　电信垄断的打破与电信竞争的形成

　　为了能在我国基础电信业务领域引入竞争机制，进一步推动我国电信业的改革和发展，自1994年成立中国联通公司以来，国家一直没有停止打破电信垄断的努力。几年来，通过邮电分营、移动剥离以及新近的中国电信南北拆分等战略改革和调整，我国的电信产业初步形成今天“5大基础运营商”加“1个卫星通信运营商”的全面竞争局面。

　　在我国电信改革和重组的过程中，我国电信产业大体上经历了以下几个阶段。

　　第一阶段，资源争夺阶段。在这一阶段，政府主要通过政策性的拆分以构造分量大致相当的市场竞争主体，并为竞争建立规范的政策和市场环境；而各电信运营商则是要从在政府那里获得尽可能多的牌照、网络及政策等资源。整体来看，我国电信竞争第一阶段的主题，就是争取在完全市场化的竞争环境到来之前，为自己谋取尽可能多的资源和机会。

　　第二阶段，业务和管理的竞争阶段。随着电信竞争的深入，电信业务和运营管理的竞争逐渐成了取代“资源竞争”，成为业界关注的新焦点。在这一阶段，如何扎扎实实做经营，如何以客户的需求为导向推动业务的创新、运营和管理，成为大家思考和面对的主要问题。　

　　第三阶段，全面竞争阶段。客观地说，这个阶段目前还没有来临。但是由于市场竞争主体的增加，消费者选择可能性的增加，电信竞争上升到全面竞争的阶段是必然的趋势。在这一阶段，竞争将在品牌力、价格力、实力、创新力、资本力、营销力、服务力等各条战线展开。

　　电信全面竞争催生电信信息化浪潮

　　随着竞争的全面展开，运营商将面对来自市场、运营管理以及资本等方面的越来越多的压力，为了提高自身的运营管理和业务服务水平，以谋求在未来的竞争格局中获得领先，一场新的战争已经揭开序幕。这个新的战场就是——信息化。

　　作为承载整个国家信息化建设的重要基础，自2001年以来，电信信息化一直受到各方的广泛关注。在电信业日益走向开放与竞争的背景下，面对日趋严峻的挑战，为提升我国基础电信运营商的核心竞争力，加快我国电信企业的业务、流程、服务、决策、管理等各方面的信息化，显然已成为各大运营商刻不容缓的战略。

　　电信信息化浪潮的兴起一方面是产业竞争和产业发展的趋势使然，另一方面也是运营商面对挑战、压力和未来时，所必须做出的快择。

　　OSS/BSS建设成为运营商信息化战略行动的先声

　　而在这场持久的、具备重大战略意义的以信息建设战役中，最早拉开序幕的就是OSS/BSS系统的建设。

　　OSS(Operation　Support　Systems-运营支撑系统)是电信业务开展和运营时所必须的支撑平台，它包含用于运行和监控网络的所有系统，如报告或计费系统，但它不是网络本身。它是整个运营基础结构，包括运营网络系统和客户服务系统。而BSS(Business　Support　Systems-业务支撑系统)则主要完成客户支持的功能，它以提供和满足客户需求为主，该功能又包含在OSS系统功能之内。从客户的角度看，OSS和BSS之间没有区别，他们所需要的就是服务和信息；从运营商的角度考虑，OSS和　BSS又相互包容，他们都是尽可能多地为用户提供业务支持和服务。因此，随着“以客户为中心”理念的盛行，人们也渐渐淡化了OSS和BSS之间的区别，并在实际操作中有效地把二者整合为一体。

　　作为电信运营商业务运营和管理的一体化、信息资源共享的支持系统，OSS/BSS已在国外电信运营商中得到广泛的运用，并在国际上获得普遍的认可。我国的各大运营商对此亦给予高度重视，并根据各自的业务构成及战略发展阶段等情况，相继启动OSS/BSS系统的建设和研究论证工作。

　　继OSS/BSS之后，各运营商将逐渐拉开BI(商业智能)、DI(决策支持系统)、CRM等信息化工程的建设。

　　我国OSSBSS产业尚处于初级阶段

　　但由于我国OSSBSS建设起步较晚，并且一直受电信改革和重组进程的影响，电信运营市场格局一直不确定。因此整体上来看，我国的OSSBSS建设仍处于初级阶段。

　　技术及理论、实践均储备不足

　　无论是从世界范围，还是从国内的现状来看，OSSBSS都是一个很新的概念和市场，缺乏丰富的技术、理论，以及实践储备，一直是困扰我国的OSSBSS建设的主要问题。

　
　　因此，虽然有不少运营商很早就开始了相关的尝试，但目前大家仍然处于各干各的、各自为政的散乱状态。

　　1、电信“97工程”的启示

　　1997年，中国电信推出“97工程”，希望利用先进的技术手段和管理方法，彻底提高电信业务的服务质量和综合管理水平，适应电信体制的变革，实现本地网市内电话业务数据的集中管理和各生产部门的信息共享。其主要的设计功能就是综合管理电信行业的客户资料和电信企业的各种号线资源，面向社会提供各种电信业务服务。

　　“97工程”实际上就是现在OSSBSS的雏形，但当时是在卖方市场的环境下做出的规划。尽管预定的目标达到了，但一方面，系统并不能实现跨业务运营、用户细分，更无法提供智能化的决策支持。另一方面，当时的规划也没有考虑到今天不断涌现的新业务和成倍激增的用户。如今，“97工程”显然已不能满足和适应新竞争环境的需要。

　　不可否认，“97工程”为我国OSSBSS建设提供了不少有益的探索和尝试，但是它同时也给我们带来警示，那就是如何确保规划的长远性、整体性以避免重复投资。

　　2、中国移动BOSS一期的不足

　　中国移动由于其业务相对单一，在OSS/BSS方面行动较早，目前已推出有关规范并推广到各地区子公司执行。中国移动提出的BOSS系统新规范将OSS系统的建设划分为七个子系统：联机采集、计费、网间结算、业务、综合帐务、客服、系统管理，并明确了两级、三层的体系结构。新BOSS系统的规划和建设将遵循“一体化、两级中心和三层结构”的原则。“一体化”是指将计费处理、结算处理、帐务管理、客户服务及业务管理等数据资源进行统筹的规划和考虑，作为一个有机整体以数据中心的形式集中管理，使中国移动的BOSS系统形成集中的、综合的、模块化的、信息资源共享的支撑系统。“两级中心”是指BOSS系统须采用集团公司数据中心和省级数据中心两级体系。而“三层结构”是指BOSS系统的两级数据中心在逻辑上均应按“数据核心层、业务逻辑层和接入层”三层结构考虑。

　　但正如中国移动的一位管理人员所言，中国移动BOSS一期所解决的问题，是“有”和“没有”的问题，而不是“好”与“不好”的问题，后者的最终解决只有依赖于不断的摸索和实践，依赖于不断地建设、改造和完善。

　　尽管在很多运营商还没有实质性启动OSSBSS建设的情况下，中国移动BOSS一期的建设，确保了我国OSSBSS市场的健康成长和发展，但由于其的业务过于单一，因此有关专家认为，其BOSS建设并不具备普遍的模式化意义，如何建构支持多业务形态的整合OSSBSS系统依然是大家关注的核心。

　　3、联通下一代的业务支撑系统的理想主义　

　　作为目前国内惟一的一个全业务运营商，中国联通也有类似的计划出台。联通一开始就以高起点、理想化的OSSBSS入手，设计模型比较复杂，为今后的业务扩展预留了很多接口。联通公司下一代的业务支撑系统的体系结构细化下来，可以分成三大部分，第一部分是操作型CRM和协作型CRM，营销处理、渠道管理、客户服务等等；下面是电信业务的支撑，就是所谓的OSSBSS，属于业务这一块，跟客户无关；中间是正在建设规化的部分，就是统一的一个业务支撑的数据中心，要在业务支撑体系里支撑这么多的处理过程，没有一个很好的数据中心是无法实现的。

　　但正是联通规划的理想化，以及过分强调CRM概念并企图将所有系统整合在其间，近来，已有专家、学者和产业人士对其实施的可操作性表示异议。

　　缺乏业界广泛认同并接纳的统一的本土化标准

　　造成以上这种局面，还与目前国内缺乏一个普遍认可或被参照的建设标准和规范不无关系。
　　于是，无论是运营商还是服务商，均把眼光转向国外。几年前，世界电信管理论坛TMF　提出了电信运营规划图(Telecom　Operations　Map，以下简称TOM)，抽象总结了电信企业运营活动的过程。最近TOM又发展成e-TOM业务过程框架(e-TOM，Business　Process　Framework，以下简称e-TOM)，包含了对电信企业业务过程的描述。TOM和e-TOM的描述为企业业务重组和OSSBSS开发提供了共同的模型。在这种共同模型基础上开发出的系统，无论采用何种技术，衔接上都不存在问题。应当说，TOM和e-TOM是OSSBSS建设的指导方针。

　　遗憾的是，TOM和e-TOM毕竟是在国外电信产业实践的基础上建立起来的一种模型和标准。国内目前不仅不要说建立适宜我国电信产业实情的模型和标准，甚至连一个TOM和e-TOM的完整中文译本都没有。

　　没有一个共同的、大家认可的事实标准或模型，运营商和服务商便只好根据自己的理解去规划和建设OSSBSS。

　　理念上没有跟进，OSSBSS仍只被视为一个IT及信息化工具　

　　虽然OSSBSS的概念最近被炒得热火朝天，电信运营商也如火如荼地进行着相关的建设或筹备工作。但在运营商内部，尤其是管理层仍然只把OSSBSS当作一个IT系统。同时，他们仍然抱有传统的基础服务提供商的思路，希望借助管理来解决战略问题。他们还没有充分认识到电信管理和其他行业企业管理的区别，将改善管理的希望寄托在业务流程重组和客户关系管理等手段上。

　　在事情的另一方面，管理层显然也有意无意地忽略了OSS/BSS建设的重大意义，并未将其提升到战略的高度。OSS/BSS的建设涉及运维、计费、客户服务、营业、帐务及决策管理等多个部门或流程，虽然因为大额投资的原故，在OSS/BSS建设过程中，运营商内部也有类似专家委员会这样的辅助决策机构，以及发标、招标、评标、揭标等规范化环节，但由于决策层实际上的不重视，仍然普遍存在条块分割及不同利益单元相互制肘的局面。

　　这也是各运营商在OSS/BSS建设过程中所要面临的挑战，如果运营商能抓住信息化建设的这个契机，促进内部机制的革新和流程的重组，则不失为一大幸事。

　　市场竞争混乱，市场的规模性、集中度低

　　作为一个新近崛起的市场，我国OSS/BSS产业的初级阶段，还表现为市场竞争不规范，市场的规模化、集中度较低。

　　每个运营商总部虽然都有统一的规划和标准，但其各省分公司都是独立的法人，在选择合作伙伴的时候拥有绝对的自主权。于是，我们看到这样的一组现象，市场上涌现一批与各电信运营商有着深厚渊源的新服务商；每个服务商蚕食一个或几个省级市场，形成某种均衡后，大家互不争食。

　　这种变相的垄断竞争，不仅阻碍了正常的市场竞争秩序的形成，而且还阻碍了我国电信软件和集成服务市场的规模化发展。

　　每个集成商、服务商都能混到一口饭吃，但谁都甭想长大。

　　未来趋势分析

　　本土标准和规范酝酿出台

　　在OSSBSS系统的建设过程中，一方面由于各个运营商存在着严重的自我导向，总是根据自己的业务规划及本身对OSSBSS理解来进行相关的建设，另一方面提供服务的各集成商对OSSBSS的建设也有不同的理解，并因此提供不同的方案。从整体来看，我国当前的OSSBSS建设过程中，缺乏一种让大家达成某种共识或共同遵守的技术及建设规范和标准。而这些将会为我国整个电信产业的互联互通等问题埋下阴影。

　　这种现象已引起普遍的关注，为确保我国刚刚起步的OSSBSS市场能够实现持续、良性的发展，建立一种产业界各方普遍认可并遵行的规范和标准显然已是当务之急。据悉，全国OSSBSS领域的惟一行业组织——北京信息产业协会OSSBSS专业委员会近期将正式成立一个由来自运营商、电信研究机构以及集成商的资深专家组成的技术工作委员会，实质性启动我国OSSBSS技术规范的本地化工作。

　　电信运营竞争主体格局的最终成型，完整意义上的OSS/BSS建设模型出现

　　从目前的情况来看，因为中国电信受拆分的影响，其OSSBSS建设也还没有实质性启动；中国移动的BOSS一期工程虽然已经完成，但因其业务格局比较单一，主要为移动语音和数据，所以并不具备模式化效应。而中国联通虽然是当前电信市场业务最全面的运营商，但一方面由于其OSSBSS建设同样还没有大规模的展开，并且其规划中过分理想化，实施结果如何还未可知。因此，目前市场上还没有一个具备普遍参考意义的OSSBSS建设模型。

　　据有关专家分析，未来几年内，中国电信、中国网通都将获得信息产业部的移动牌照，我国电信市场最终形成几个全业务运营商全面竞争的格局。随着这种竞争格局的最终成型，尤其是运营商基本上都是全业务运营商，因此完整意义和模型上的OSS/BSS建设才真正出现。

　　新电信时代与新一代OSSBSS

　　随着竞争的全面展开，我国电信业已进入一个崭新的时代。这种变化集中体现在以下两个方面。一是运营商的营销战略将从以前的以产品为核心的模式转变到以客户为中心的模式；二是运营商不再是“一家统吃”，而是要和更多的内容提供商、增值应用服务提供商等结成利益共同体，建立健康的、完整的产业生态链，共同为最终用户提供服务。

　　传统的OSSBSS系统，每加一个新的系统，这个新的系统就需要跟所有有关的系统做一个接口，其工作量非常大，对于老的系统和新的系统提供商造成的压力都非常大。　同时，传统的OSSBSS系统还存在大量数据冗余的现象，并且由于只是部分流程实现了自动化，所以还存在大量手工操作的流程。

　　新的竞争环境，新的电信时代，呼唤新一代OSSBSS。

　　相对于传统的OSSBSS系统，新一代OSSBSS系统在设计思想上首先应充分体现“以客户为中心”的营销理念，其次应体现与各种合作伙伴共建价值链的合作理念。有关专家指出，围绕这两个基本点，新一代OSSBSS的建设应满足以下四个需求层次：

　　第一，可完全管理网络上运行的服务；第二，怎样把这些服务完全卖给最终的客户；第三，卖给客户后，怎样把带来的收入从数据采集到输入到“计费”到帐单到收款；第四，现在的运营商不再只是一个简单的语音运营商，而变成多服务提供商，那么在服务、内容提供方面，会需要很多合作伙伴的配合。

　　同时，新一代OSSBSS系统应具备如下性能特点——灵活性，对新服务的增加，要非常灵敏、非常快；服务的开通和部署要非常及时，实时开通；能对客户SLA进行衡量：能够实时、准确地进行计账和计费。

　　除此之外，新一代OSSBSS系统还应该具有很好的开放性和兼容性，能够方便、快捷地对各个厂商、各种产品进行整合。

　　OSSBSS市场的并购和整合趋势日趋明朗，市场将逐渐走向集中和规模由于电信产业本身的规模经济性特征，目前电信OSSBSS市场最终必然将走向集中和规模化。预计，2003年整个电信集成市场将进入整合和重新洗牌的新阶段。整个市场将为一些领导品牌所瓜分。

　　那些面临巨大资本压力的中小集成商，要么选择被并购，要么选择退出或转型专注于某一技术开发领域。

　　这种趋势，早在2002年年初就已开始出现。

　　2002年1月25日，当人们还沉浸在创想一年美好大计的幸福时刻，被称为“互联网建筑师”的亚信公司的一记重拳，把人们拉回到残酷的市场竞争面前，该公司斥资4730万美元收购了当时全国最大的OSS/BSS厂商——广州邦讯公司，此举旋即在业界引起爆炸性的震动。这是亚信在纳斯达克上市两年后的第一次，也是其历史上数额最大的一次收购行动。借道邦讯，亚信开始业务和战略的调整和重新布局，它雄心勃勃地要成为本土市场上最大“全电信服务商”。

　　2002年10月30日，著名网络设备供应商——华为公司在北京召开发布会，向业界隆重宣布了其全面步入OSS电信运营支撑领域的战略举措及其OSS全系统解决方案Topeng　OSS，此举同时宣告华为将正式大规模进入电信软件服务市场，并标志着华公司从传统的设备制造商转向设备制造与服务商结合的战略转型。预计，如果不能以直接突破的方式进军电信集成市场，华为不排除采取并购等方式，来实现进入OSS/BSS及整个电信服务市场的战略目的。

　　2002年12月18日，华为的身影还没有消逝，联想集团又隆重宣布，收购电信集成商——中望商业机器有限公司，并正式成立联想中望系统服务有限公司，全面进军电信IT服务市场。显然，联想蓄谋已久，其雄心就是要成为中国领先的“全电信”IT服务提供商和增值运营商，向电信运营商提供面向业务创新的IT服务。

　　华为和联想在2002年年底意味深长的行动，显然是为它们在2003年谋取更大的版图做最好的布局，这两种力量将牵动着2003年OSS/BSS市场变迁的神经。

　　无庸质疑，我们正进入一个变化莫测和格局重铸的年代。（完）

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