项目管理解剖

测试积点老人

大家知道，世界上比较知名的跟项目管理相关的流派有三个，一个是美国的项目管理协会PMI，它的主要
资质是PMP；另外一个是英国的受控环境下的项目管理PRINCE2方法论；还有一个是IPMA国际项目管理
协会的IPMP。

一般情况下企业利润来源于盈利模式而不是管理，管理的价值在于提供效率和降低风险。盈利和管理是
企业生存发展的两个车轮。管理的有效性是建立在对人性的了解的方法上的。所谓效率就是”三个人干五
个人的活拿四个人的钱“，管理就是”用正确的人按照正确的方法讲正确的事情做正确“。

世界知名三大项目管理
无效管理的基本特点：1、指令不清晰；2、目标不明确；3、没有过程监控；4、缺乏工具；5、闭眼作业；
6、缺乏激励或惩戒。

项目利益相关方不配合的原因，主要在于以下几个方面：a，他们不知道为什么这是他们应该做的；b，他
们不知道该怎么做c，她们认为你的方法无效；d，他们认为其它的事情更重要；e，对他们来说着件事没
有正面结果；f，他们认为正在配合我们；g，超出他们控制范围内的障碍。

项目经理和产品经理区别
项目管理经过多年的发展，涵盖许多不同的细分模块，如：业务、技术、研发等。其中，业务项目管理是
目前许多公司的关注需求点。但是，由于业务所涉及的模块功能多、数据繁杂，为了规范业务类项目的运
作过程，许多企业都会引入和制定相关的业务项目流程和规章制度，来加强对项目管理和操作的控制，
掌握项目的进程和客户的需求。

在很多项目中，项目经理其实获得的权力并不大，很多时候项目经理往往是一个兼职的职位，而且由于
对项目经理的定义存在偏差，导致一个大的项目只有一个项目经理，而项目中如果存在不同的交付模块，
可能会设置一个模块的Leader，实际上这个角色也是项目经理。

成功的项目决策可以通过以下5个步骤得到：明确自己的目的和目标；识别利益相关方；挖掘利益相关
方的期望；寻找满足利益相关方期望的途径；判别能否达到自己的目的。项目决策时需要根据项目目标
提出项目验收标准，没有度量标准和验收方式的目标不是一个好的目标，相应的方案也不是一个好的方案。

项目管理和运营管理区别
项目经理的角色不仅仅是参与到项目的交付中，其中更重要的一个职责定位是改善项目中的工作流程，
跟踪项目的交付性能，确保项目能够在预算范围和交付时间内完成项目。一旦项目经理在这些管理过程
中出现问题，那么就可能会给项目带来各种各样的问题。

项目经理必须了解企业所面临的主要问题，比如为什么要做这个项目，这个项目能解决公司或组织中面
临的哪些问题，项目经理通过头脑风暴和规划，将项目的目的形成一个醒目而难忘的标志和横幅，通过
精心排版和色彩设计让每个人都能记下来。

项目经理需要定义出项目团队的最佳沟通方式，找出适合自己以及满足客户意愿的最佳方案。比如在内
部建立会议沟通指南，在每周一举行一次周例会，通过电子邮件来协调工作，规定了什么时间发布项目
进展报告等等。

客户管理全部过程
项目经理还需要和客户确定项目会议的召开周期，提前了解客户的需求，制定标准的沟通工作流程和报
告模板，确保在正式沟通之前这些都能够和客户澄清，这样的话，每次需要沟通的时候，就不会出现突
如其来的中断正常的工作流程，也不会影响到项目成员的工作时间。

就拿项目经理的能力来说，项目经理是项目管理的中流砥柱，能力是多方面的。其组织、协调、管理能
力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。

但是，传统的统计工具并不能满足日益增长的业务发展。为此，8Manage PPM（项目管理系统）针对企
业业务的需求，结合多年的项目管理系统落地经验，进行深度的探索与研发，特别是针对于在企业项目
管理中项目型的收入/交付，比如：事件营销、基建工程、专业服务、业务运营、 OEM（代工生产）、
BPO（业务流程外包）/ITO（信息技术外包）等项目。8Manage 业务项目管理不仅能帮助用户管理客户
、合同、项目、资源、活动、采购、交付、成本及收款等，还能最大化实现业务自动化及第一时间知道
项目进度，掌握每个延误/问题的影响及原因，实现项目的整体化管理。

项目复盘策略
事实上，项目管理是一种工作和记录事件的组织方式，它能够给任何存在目标的任务带来条理与协调性。
何谓项目?一个项目是一个任务，或者一系列任务，它们需要在特定的时间段内完成，而且有一定的成
本制约，项目的目标是为了取得一定的成果。任何一个项目管理分为三部分。首先，项目有一个目标;
其次，为了达成目标，每个项目需要判断人力与材料资源的多少;第三，每个项目只有将资源用于原来
预想的结果才算完成。所有项目有三个必须考虑的要素：时间，成本和质量。

项目管理是以目标为导向的管理，制定项目章程，明确项目的目标，与项目干系人进行充分沟通，达
成一致。获取客户的支持和获取项目组成员的承诺。让参与项目的各个干系人都能为同一个目标一起
努力，提供对项目的支持，并能管理客户预期，让客户和项目组成员对项目目标明确，对项目的预期
达成一致。项目干系人对项目预期的一致，是项目平衡的基础。

项目总结复盘
项目管理就是平衡之道，就是通过合理地组织，利用一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进
度，完成计划的目标的过程。项目管理是以目标为导向的管理，明确目标，指明方向，要计划先行，指
导工作的开展，推行联合开发模式，获取更大的支持和更有力的协调，注重团队建设，提升团队水平，
提高工作效率，推进项目实施，加强沟通，及时让各个干系人了解项目情况，对项目进行更好的支持，
及时监控项目的执行，及时了解影响项目进程的因素，采取有效的应对措施，及时疏导疏通，使得项目
的各个方面达到平衡，确保项目顺利的执行，获得项目的成功。

项目成果收尾复盘
1.2 项目管理说明

项目管理需要全程做好相关的项目计划，及时了解整个项目进度，把控整个项目风险，从而保证整个
项目的按时保质完成。

1) 立项：产品立项是一个产品能否进入研发系列最重要的一个环节，在立项的过程要准备好相关的立
项的产品的可行性分析说明书，可行性分析在敏捷开发过程中的作用相关低一些，可以不做这部份的
文档，可是对产品的可行性还是要做一下相关的技术的可行性分析，以便在产品需求分析时能够保证
产品需求的可实现。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理和产品负责人）

2) 产品需求可行性分析：产品需求可行性分析的过程是一个非常重要的过程，因为这会影响到产品需
求与研发是否可以实现的沟通交流的重要过程，目前我们的产品与研发交流的太少，因此在可行性分
析这个阶段还是需要项目经理、技术经理与产品经理一起多沟通一下前期的产品需求可行性分析，予
便于产品设计的需求最终能够在研发的角度去实现。（参与人员：项目经理、产品经理和技术经理）

3) 产品需求分析：产品需求分析是产品经理要完成一个很重要的过程，在这个过程需要项目经理、技
术经理和产品经理一起先对产品的需求说明书进行分析，技术经理初步进行需求技术分析，从而保证需
求分析功能的可行性。在敏捷开发过程中可以在需求卡片的梳理过程就要项目经理、技术经理和产品经
理一起参与，然后梳理出可行性的卡片，然后产品在具体细化这些卡片。产品需求分析的过程需要项目
经理主动去组织协调相关的需求分析的会议，保证产品在需求分析过程的质量。PS：可行性分析与需求
分析，这部分是一个高级产品经理应该要协调资源进行管理的一个工作，也是高级产品经理与普通产品
经理很重要的一个差别，高级产品经理要能与项目经理一起管理相关的产品质量。（参与人员：项目经
理、产品经理和技术经理）

4) 产品方案讲解与宣讲和产品研发交流：这两个过程其实可以并在一起来进行管理，主要是产品方案
讲解与宣讲是针对产品需求确认后对研发人员进行宣讲解读需求的过程，然后研发的相关开发人员与
产品的同学一起沟通交流产品需求的过程，从而保证产品需求的最终实现与产品需求的理解是一致的，
保证产品实现的质量。这部分工作项目经理一定要与产品经理一起优先进行沟通交流，先把相关的产
品需求文档与产品原型发送给相关的开发团队成员，开发团队成员一定要先进行全面的需求了解（PS
：建议开发人员一定要全面了解产品需求，而不应该当成相关的模块化的解读产品需求，这样子才能
群策群力来完成产品开发），在这个过程会有多次的沟通交流的过程，若研发团队成员对需求不明确
要及时沟通交流需求，从而保证对产品需求的把控。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、
研发人员和测试人员）

测试积点老人

软件项目全部开发交付过程
5) 项目计划：产品在进行产品宣讲解读完成后，项目经理要发出相关的项目计划，项目计划要包含相
关的设计评审时间、开发周期、测试周期和发布上线时间，通知对象是研发部、产品部、测试部、实施
部的同学，保证整个项目关系人都通知到，让相关同学按计划进行相关的工作。

6) UI设计评审：UI设计评审是产品需求确认后由UI设计团队以及产品相关的UI交互稿设计稿，以便开发
团队对UI设计的评审，这部分由项目经理与UI设计团队人员一起确认，原则上面需求宣讲完成后两天后
要进行UI设计评审工作。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）7) 技术
设计评审：技术评审这里面关系到前端与后端（我司现在主要把前端分成前端与客户端，把后端分成后
端与服务端，因此在有关系到这几个部门时，项目经理要协调这几个部门的人员参与相关的会议）的技
术设计评审工作；技术评审过程要注意几个评审内容，系统分析、接口设计和数据结构设计这几个要把
相关的前后端的研发人员一起参与分析；关于前端的设计评审主要还是由前端组内部进行技术设计评审
，原则上面建议是轻设计，适当重构，从而以利于互联网产品的快速迭代。（参与人员：项目经理、产
品经理、技术经理、研发人员和测试人员）

8) 测试用例设计评审：测试用例是通过产品需求确认与UI设计评审通过后进行相关的测试用例编写，项
目管理要规划，测试用例完成后的评审工作，保证测试用例的合理性以及全面性。（参与人员：项目经
理、产品经理、技术经理、研发人员和测试人员）

9) 开发阶段：开发阶段主要是项目经理要把控要项目风险，并且要保证项目进度按项目计划去完成，这
里面建议按敏捷的项目管理方法去进行处理，建议开发阶段要进行每天站会，以及把问题抛出，然后项
目经理要跟进协调相关的资源来解决相关的问题，保证相关的研发进度以及质量；目前内部产品的问题
主要还是内部多部门沟通协调的问题，主要是产品与研发的需求的理解的问题，这块要加强产品与研发
的交流，还有一个项目经理在产品与研发的一些问题上面要加强中立性，保证产品质量。

10) 提测预演：这个提测预演可以理解为产品的预验收，也可以理解为测试的冒烟测试，主要就是为了
保证产品需求质量，研发的内容与产品的要求的一致性；主要由前端的开发人员进行产品打包功能演示，
演示过程建议在测试环境进行。个人建议在提测前做到每天提测发布，从而把相关的bug，能够及时发
现并且修复，让相关的测试人员以及发布研发存在的问题；在工作任务分解时要考虑到每天提测的内容，
做好研发与测试相关内容的提测准备，提高研发与测试的效率。（参与人员：项目经理、产品经理、技
术经理、研发人员和测试人员）

PMO ：项目管理办公室
11) 测试阶段：测试部进行产品测试的过程，测试部门要及时反应系统存在问题，然后与研发产品相关
人员进行沟通，研发产品及时配合测试人员进行bug的修改，代码的修改要按照版本的控制管理方案进
行，保证产品能够保质按时的发布上线。（参与人员：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员和测
试人员）

12) 发布预演：发布预演主要还是让产品、测试、研发、实施和运营的同学一起了解产品的形态同时进
行产品的培训，从而保证让产品能够及时能够发布到生产环境。（参与人员：项目经理、产品经理、测
试人员和运营人员）

13) 发布上线：产品预演通过后，由项目经理控制产品是否按计划时间发布上线，同时要通知相关同学
了解产品的发布情况，以便于运营在线上线下的运营工作。项目经理在上线过程要通知相关研发部、产
品部、测试部、实施部和运营部的同学，让相关的同学进行相关发布上线后的工作，从而保证产品能够
正常上线发布运营。

2.产品项目管理注意事项

众所周知，当前在项目管理领域有两种管理方式，即传统项目管理和敏捷项目管理。传统的项目管理需
要制定严格的计划，遵循既定的流程，此类管理模式通常采用瀑布式或部分迭代开发模型，遵循着计划
进行执行和监控，有复杂的流程进行变更控制，管理活动和决策采取中央集中化的模式。而以Scrum为
代表的敏捷项目管理更强调应对变化，更适合于解决复杂问题，适应多变的、未知的环境，在客户需
求不明确的时候，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标。其以持续交付有价值的产品、满足客户
需求并帮组客户建立优先竞争优势，从而提升企业项目、产品投资回报。

产品项目管理注意几个重要的事项，在项目立项与可行性分析与需求分析的过程一定要项目经理及早参
与，从而保证项目计划在项目经理多项目的协调规划下完成，从而保证了多项目的顺利进行，同时也能
了解各项目的投入以及资源，以便于项目能够按时保质的完成。

产品可行性分析一定要做，这块关系到接下来产品需求与研发实现形态，这块建议项目经理、技术经理
和产品经理要尽早沟通。

产品需要分析这块建议项目经理、技术经理要在产品经理进行需求卡片选择进需求列表时就参与进行，
从而保证产品需求的可行性。这里项目经理与技术经理只是产品经理一个技术项目的提供者，不参与需
求是否实现的讨论。

技术设计评审是研发内部产品需求实现非常重要的过程，这块项目经理一定要进行这方面的技术评审
工作，主要把握系统分析、接口设计与数据结构设计这三方面的技术评审工作，从而保证整个系统的整
体质量。

项目管理
开发过程的进度把控是项目管理一个比较重要的过程，如果对进度把控不是很了解，对整个进行就是控
制不了，因此要进行每天十至十五分钟的站会机制；问三个问题：昨天做了什么、今天计划做什么和遇
到什么问题。

风险把控是项目管理最难的地方，这块关系到各个方面，这块需要项目经理有丰富的技术、产品、测试
的协调控制经验，从而把相关的风险及时的抛出，并且进行相关协调沟通处理；如果项目经理对这几方
面不能很有信心把控，个人建议还是以每天站会的方式，把相关问题以时跟进处理。

测试过程的项目管理是一个项目管理的盲区，很多项目管理都不对测试过程进行管理，其实测试过程的
效率直接影响到了整个项目的进度，这边建议在做测试过程的管理时可以多与相关测试人员进行沟通，
根据项目的性质来进行测试方案选择，尽量每个环境只做一次回归测试，提高整个产品测试效率。

3.产品项目管理心得

项目管理说容易也容易说难也难，主要还是什么做好团队的建设与产品需求；做好团队的建设，那样项
目管理就会相对容易，若团队建设不好，很多时间项目就会黄掉，团队建设的形态这里还是需要项目经
理自我把控，使用合适团队与个人的方法；产品需求的明确是项目管理很重要的一环，产品需求不明确
在不断的变化需求，对项目管理来说也是一个不确定性的时间点与质量，因此产品需求一定要有一个明
确的冻结点。

一页纸管理
在敏捷开发的过程中又建议需求的及时变更性，通过市场能否及时的响应在产品形态当中，这样子在敏
捷开发与项目管理的一些理念是冲突的，在这个过程建议项目管理人员要有一个明确的产品需求冻结
点，并且尽量在需求讲解过程要把需求变更量控制在百分之二十的量，并且在项目计划当中也要考虑
到一些外面的变更等风险因素；总结来说就是对风险的把控上面要做好，风险的把控就需要项目经理
对产品熟悉、技术了解有较强的能力，从而才能够较好的把控这些产品与技术的风险。

开发人员与项目管理

不管一个新项目的开始有多么的令人兴奋，开发人员和整个工作团队仍然需要克服许多障碍。随着业
务的增长和项目的增加，事情就越容易失控，可能会出现诸多不同的挑战，例如开发人员没有达到预
期的目标，被随之而来的工作所淹没最终面临着失败。

针对雄心勃勃的项目开发人员需要关注高质量的工作，并按照计划进行操作，为了确保一切顺利进行，
通常会选择一个健壮的、对客户友好的管理系统工具，以划分任务并帮助团队弥合潜在差距，为什么
一个可靠的项目管理工具已经成为几乎所有开发者的必备？有以下几个原因：

1、提高团队协作

开发人员使用项目管理软件的一个重要原因是，它最终增加了团队的响应时间和讨论时间，由于开发
人员需要关注的事情太多，任何终端都可能对他们的创造力产生破坏性影响，一个好的项目管理工具
使团队能够在不打断任何人的情况下，发布“需要知道”的信息，它不仅使团队专注于工作，而且还提
高了生产力，并使每个人都处于循环状态，在开发人员、设计师、项目经理和其他团队成员之间建立
清晰而间接的沟通是至关重要的，可以避免任何误解和分歧，它使协作在一个地方一直保持并且能看
到所有项目相关的信息。

2、与客户直接沟通

虽然项目经理通常充当客户和团队之间的沟通桥梁，但从一开始就让客户参与到项目中似乎是最佳的
解决方案，项目管理工具使客户能够看到开发人员和其他团队成员正在工作并提供反馈，如果有一些
敏感信息应该保存在团队中，那么它也很容易被隐藏掉，通过这种方式，开发人员和团队的其他成员
与客户保持健康和简单的协作与沟通，而不会让客户感到不舒服和不满意，因此不断交流和保持对客
户需求信息的定期更新是很重要的。

3、成功的时间追踪

客户主要对最终产品感兴趣，并且不太在意花费在项目开发上的时间，建议开发人员使用最好的项目
管理工具，以便为需要额外工作的情况腾出更多的时间，特别是如果客户要求修改和更改，他们需要
跟踪所有的支付，协作工具会自动地存储时间记录，这是一个很好的代替时间表和完美的Timesaver，
这也证明了在整个过程中花费的时间，并使客户对团队的工作有重要的了解。

项目管理计划
4、发票管理更容易

由于在大型项目上工作需要不断的资金流动，所以账单过程应该是快速而简单的，开发人员有时会对
支付负责，因为他们需要快速高效的运用。

项目管理工具提供了一个开发项目的发票时间记录的机会，并根据工作类型、任务或项目等不同的类
型对它们进行分组，这使得客户更容易在几次点击中查看发票并完成付款，此外，它还能使它们保持
良好的组织，并使开发人员能够跟踪整个开发过程。

测试积点老人

5、分类复杂的任务

当开始一个项目时，许多开发人员不得不面对它不那么吸引人的部分——项目规划，多个任务需要完成，
他们需要一种方法来持续地组织他们的工作，大多数项目管理工具为每个项目都有一个列，根据给定的
项目和类别，可以创建不同的任务组，例如：

特性

产品

优先级

复杂性

进度

这样，工作流就变得易于管理以及更加直接，程序员使用项目管理工具的另一个好处是，它在项目时间线
报告中概述了所有项目及其任务，帮助开发人员追踪最繁忙的日期，并相应地避免它们。

使用项目管理工具，可以让团队能够分清主次缓急，在的时间点和预算中交付最好的结果，并在让程序员
在下一个开发周期更容易地进行开发拥有一个高效的开发工具对实现这一目标有很大的帮助。


最好一页纸项目管理：

一页纸项目管理在传统项目要素的基础上加以改进，力求能充分而又简明的反应问题。 任何项目可根据实际
情况在以下几个方面进行修改或调整：

1、标题；2、负责人、3、矩阵；4、项目子项目；5、主要任务；6、使任务和子目标一致；7、报告日期；
8、使任务与报告日期一致；9、给任务和进度分配负责人；10、风险，定性问题和其他评价指标；11、成
本和评价指标；12、概述和预测。以下为克拉克在经过试验及收集意见建立的一页纸项目管理表模板。

一、项目流程

通常完整的项目管理流程可以总结为五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

传统的项目管理要对项目的所有过程进行管理和风险把控，并要求在不同环节的有文档输入和输出。项
目管理主要是对范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人进行管理，传统的项
目管理相当于要对启动每个环节都进行启动、规划、执行、监控和收尾的过程。对每个环节都必须要进
行严格的规划，在这一过程中将会产生繁琐的流程和大量文档管理、时间成本和人力成本，而且一旦出
现规划以外的变更，都需要经过批准后才能执行改变，很容易出现项目延期的情况。

相对于传统项目管理的繁琐的流程和大量文档管理、沟通调整不灵活等现象，敏捷项目管理则简化的多，
其主张团队内部的面对面沟通和交流。以 Scrum为代表，简单、持续集成、不断交付、价值优先、拥抱
变化的原则。在面对时刻变化的市场经济和不断发展的技术时变得十分友好。

敏捷项目管理以项目的战略和投资规划为大前提，不断切分项目计划，最后实现最小周期的可行性版本
迭代。对复杂或不明确的客户需求进行合理的分割，最终实现总体上的统一。

二、项目风险

项目风险不确定性在任何项目中都存在，一旦发生，将会对项目造成积极或消极的影响，如范围、进度、
成本和质量。

传统项目管理要求项目在规划过程中规划风险管理、识别风险，并且对风险进行定性/定量分析，给出风
险应对方案。虽然已知的风险可以在被识别和分析后采取应对措施，不管风险情况是否发生，都要求项目
风险管理必须给未知风险或者已知却又无法主动管理的风险分配一定的资源储备。

所以，传统项目管理会要求提供风险登记表，并且记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的
有效性，完成风险再评估和风险审计，直到风险被降到最低。

敏捷项目管理在进行开发任务风险评估时采用的是相对估算而不是绝对估算，为风险留足了应对空间。
同时，Scrum集合了一线人员的参与，在不断的经验分享，集思广益中，将小型团队转化成独立的管理
者，不断的发现问题，并将问题进行优先排序，方便后续排期修复。

我们可以通过对流程和风险管理分析对比不难发现，当处于快速发展的社会环境、面临复杂而多变的项
目时，传统项目管理方式常常面临进度延期、成本超支、质量不过关、客户满意度低、变更频繁等问题，
尤其是在软件开发、新产品研发等未知领域，传统的项目管理无法进行适时调整，每次的改动都将面临
层层的审请审批，从而使计划外的改变变的困难重重。

而敏捷项目管理可以说是在原本完善的项目管理流程制度上进行了尺度较大的裁剪，从而对敏捷项目团
队成员的适应性，自主性提出了较高要求，可以使项目经理将最大限度的项目资源和活动用于产生增值
结果上，并允许客户和终端用户来指定价值、交付价值胜过满足约束、领导团队胜过管理任务、适应变
化胜过遵循计划、敏捷项目管理不断快速获取反馈，采用迭代、持续集成、不断交付、简单化、面对面
交流等特点，使众多企业开始进行敏捷项目管理。