如何避开IT项目管理中的思维误区

梦幻小丑灯

错误的需求调研，导致项目无法结束
在界面设计没有正式展现给客户之前，几乎所有的工作都可以看作处于需求调研阶段。客户买房子之前是
先要看看样板 房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概
念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。在客户把他们想要管理的业务模块以及与之
相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需求规
格说明书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至
更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。

有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的
方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一 种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难
题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模
型)，否则是不可能做到的。其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈
不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还有些客户的领导，脑子
中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施
效果来说，都可能是灾难的开始。

IT技术人员不需要掌握项目管理
有这种看法的人不在少数。根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管
理的概念神话了，把管理理解成了高深莫测，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。
项目管理圣经PMBOK定义是：为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努 力。
在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。

项目，就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握：人、时、事。项目管理就是参与者
用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉
撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解
学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!

忘记项目目标
你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误!忘记
项目目标有两种情形：一是从开始接手项目就没弄 清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什
么，但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维，
项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长
，很多 项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会
沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题 上;脾气火爆的项目经理会因
为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意
的顶撞而怀恨在心，从此总给其 穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结;还有更糟糕的，比如爱玩游戏
的，爱喝小酒的等等。所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结 果都一
样，那就是项目出问题，甚至失败。

项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控
制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素，尤 其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容
风险会随时间的延长而增加，所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对
项目有风险的事情更不能做。任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明
确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少
走弯路，早日成功。

计划不能变
怎样才能保证项目成功?计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践!所以，做项目管理的一般都
知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用 Project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS
和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、
某件事的影响这个原则，也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。所以，
很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似 什么错，但真的这样么?

要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一、这件事为什么要做?二、做了有什么好
处?我们知道计划是项目管理的最佳实践，计划是保证项目成功的一种手段和方法，做这件事只有一个
目的，那就是为了保证项目成功，但前提是，这份计划是周密的、可行的。严格执行一份周密可行的
项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则，但忘记了这个大前提。第二
个问题，计划有什么好处?项目管理的计划方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，
并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可 以清晰地提醒项目所有成员在什么时间，做什么事情，
保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差
情况， 评估并及时有效的控制项目风险，从而保证项目的成功。

对多数IT项目，尤其是软件实施项目，启动时都存在范围不够明晰，需求不确定的情况。只有到软件原
型产生， 才可能需求清晰，范围确定，这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行
修正。如何压缩范围确定的时间，早日制定出周密可行的计划，是IT项目的一个重要课题。制定一份周
密可行的计划是项目经理优秀能力的体现，尤其是WBS的制定，对复杂项目有很大难度。要保证项目的
成功，就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以，在项目情况发生变化，在原有的计划基础上
有需求变更时，就要把新的任务补充到计划中，修正计划，确保WBS的完整，确保计划周密可行，之后
的工作才是严格执行。

顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计
划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们 项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的
行动不偏离大方向。任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的渐进明细，也是项目必须
完成的任务之 一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今
后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。

项目一定要"盈利"
项目一定要盈利，这句话被无数IT项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的，
用什么办法把小弟搞得热情高涨，比民工累，从而用最低的成本创造最大的利润。

项目管理作为战术层次的管理手段，一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失
败。为了战略胜利，很多战役要诱敌深入，必须打败仗。 败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，
损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最
后形成不仅损兵折 将，还未能诱敌深入的局面。很多IT项目，对公司来说是为了增强企业核心竞争力，
提高企业运作效率。这样的项目，公 司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把让企业
战略在内部得以高效运作并执行，项目经理必须明白这个战略意图。平衡是项目管理最为重要的一个
思想，从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡，到现在满足相关干系人的需求，所有的最
佳实践和理论研究成果， 都绝不会提倡走极端，杀机取卵!该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要
花，项目经理把成本控制在合理的预算范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔
钱的项目做得盈 利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目
干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意， 那就真的赔了夫人又
折兵!

记住了科学，忘记了有效
学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更先进、更科学而罔顾现实，盲
目乱用的现象，结果先进和科学的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，
在IT项目中也为数不少。国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工
程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的 一个条件，但绝不是有领导支
持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要失败。一个信息化项目
的实施，对很多企业来说就是一场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行
调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和学习曲线， 用户不能
真正掌握全新的系统，结果就只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。

很多IT项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目
中是否需要，是否适合。IT技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。有些项目经理
在一知半解，对这些技术还不是很熟悉的情况下，就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性，进而强
制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理，也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目
失败的例子在国内过去有，现在也还有!绝对不可准备不足， 大范围引入全新的技术，待到项目时间过去
一半了，才发现选择的技术不适用，那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线，项目的时间限制
是项目经理必须 时刻牢记的要素，把握不好就会给项目带来极大风险。

科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由，需要、适用和有效才是首要考虑的事情。
很多IT项目经理因为年轻，初生牛犊不怕虎，胆量 大，勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于
尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。项
目经 理的首要任务是保证项目成功，如果同时能引入新的技术、工具，增加组员的知识技能，提升项目
组工作效率，提高产品的质量和可靠性，绝对是锦上添花，但绝对 不能为了锦上添花而导致项目失控甚
至失败，捡了芝麻，丢了西瓜!