如何面对公司内部的人员调动

kuangretiancai

由于公司的生意较好，近期的项目越来越多。导致了Team之间的人员流动性极大。
在分配任务的时候，对谁都不敢委以重任。可自己又不可能什么都做的过来。
请求各位大侠指教，应该如何处理这样的问题！！！

ycxlove11

这个问题很棘手啊，全自己干的话不可能，给下属又怕不放心，关注中

billrub

你的问题很严峻！
请现在马上着手培养二梯队，
过程化有计划地培养；
直至达到你所需要的状态。

[ 本帖最后由 billrub 于 2007-12-6 12:28 编辑 ]

kuangretiancai

版主的回答好像有些牵强人意。
培养的话也需要时间、人力。将一个能力（有的时候更重要的思想意识）差的员工培养成一个可以担当项目左膀右臂的subleader，需要付出多大的代价啊！！！
我认为更多的是在于他们自身的不断学习！！！
可是大家已经为工作任务忙的焦头烂额了，又怎么会有时间去学习呢？？？
公司也是在招人，可是符合要求的……不能说没有，只是太少了！！！同时他们的要求也太高了！！！！

polestark

没答案，这个你不是公司高层，估计解决不了这个问题，这是个流程问题。
简单想想，A在你项目做了10天，突然要到别的项目，这个怎么弄。。

板砖

你可以做监管工作.

davy_chen

1、用人不疑；
2、当你不得不损失的时候，那后面要做的事情就是把损失减到最小，或是可接受范围；
3、短期和长期相结合，不能只顾眼前；
4、地球缺了谁也还会继续转，公司少了你也会继续开。

billrub

首先你得从管理角度思考这个问题，调整思路；
你的个人能力很强，事必躬亲：在某种程度上上说明了你的工作能力；但在管理上却恰恰是最失败的例证。
优秀的企业最缺的不是Superman，而是优秀的Leader。
这就是我为什么回复“你的问题很严峻”的原因。
管理上也要体现的一点：你有优于其他人的长处去捏合团队，团队是你的生存基础；如果已经是“要人有人，要时间有时间，要技术有技术”，“万事俱备，又何必要你上？”这个在老板立场上的问题正可以说明你走上这个岗位的前提，尤其在企业生存中的关键阶段（如：艰难扩展期）。
培养是势必的，关键在于培养计划，团队的发展计划，这恰恰是需要你的体现的管理空间。
招再好的人还是需要磨合和培养；
缺什么必须向上申请（尽管未必如愿）；
能人所不能，在管理范畴这句话更大程度上并不指技术上。
你的问题关键不在于这么分配任务，而是怎么去“留”住核心人员，在主管的岗位上这里也是有相应程度的措施可以去尝试的。
“流出去”不怕，关键是需要的时候要“流”的回来。
而我前面提到的梯队管理正是针对这一点，你可以把你公司里人员流动情况和大家讨论一下，否则无从谈起！

[ 本帖最后由 billrub 于 2007-12-10 13:32 编辑 ]