下一代的CIO（转贴）

bobli

为确保IT投资能够产生最大的效益，CIO必须保证业务部门负责人的参与以及在全局上的把握


David Mark, Eric Monnoyer
本文译自 Next-generation CIOs
麦肯锡高层管理论丛, 2004年第4期


   
很多CIO都能够成功地监管IT运营，但是很少有CIO能够利用IT投资真正创造业务收益。现在我们需要新一代的IT领导人——那些能够利用IT切实给公司带来变化，而不是仅仅负责IT运营的人。CIO为这些挑战做好准备了吗？

案例：某大型欧洲银行的CIO在IT架构中引入了管理原则并明确了重点，缩减了IT成本，精简并升级了基础设施，并向业务部门强调了IT的重要性。但是，从一个企业的角度来看，这名CIO的绩效并不是很好。首先，他将IT预算的重点放在了维护银行运营，而不是通过创新实现业务价值上。其次，技术运营和投资没有与银行的业务战略相结合。

这家银行的CFO建议成立联盟。CFO和CIO一起组织业务部门的负责人参与银行IT日程的制定。CFO建议，首先帮助业务部门的负责人认识到他们的决策对IT成本的影响。根据CFO的要求，IT运营成本和可靠性报告将由IT业务和财务标准报告（如业务流程错误）所取代。CFO还推荐了新的技术投资决策流程——一个需要大量业务部门参与的决策流程。随着时间的推移，在事实、成效和交易的影响下，业务负责人更加深入地参与相关举措，以削减因业务复杂性而产生的IT成本。现在公司领导在IT投资上的决策越来越明智，对实施的结果越来越负责。

那么谁是这家银行真正的IT领导人呢——CIO还是CFO? 答案很明显：CFO是将IT推向一个新台阶的领导人。一些CIO可能会满足于对IT组织的有效管理，而另外一部分想承担更多责任的CIO则需要在未来几年做出选择：迎接IT领导人新责任的挑战还是让别人去做，而自己只做看客。

在许多欧洲和美国的公司，CIO一直都能够卓有成效地优化IT资产。但是在许多业务领域，CEO都对目前IT对改善公司绩效所起的作用表示失望（见附文《CEO如何看待IT问题》）。CEO和许多CIO都对利用IT来创造价值所需的要素达成共识——包括更多业务部门参与技术投资决策，业务部门对取得投资效益担负更多的责任以及不断强调利用IT去影响公司而不是简单地运营IT。缺少的因素正是能够将这些变化付诸于实践的领导力。

说得更清楚些：本文并不是提倡像很多人一直以来都认为的那样——CIO应该参与战略的制定。这个建议并没有问题，只是太过简单。有些CIO能够为新业务的应用提供不错的建议，但是却不能像上文提到的那位欧洲银行CFO那样去推动业务价值的创造。公司IT是由CIO还是由其他高管掌控取决于各种因素，包括能力、声誉、公司文化以及公司对IT的定位。最近的一份调查显示，只有极少的高管人员认识到了CIO在IT问题上领导力的重要性：最重要的就是利用IT创造价值。

一些CIO已经做好了当领导的准备。根据我们目前对法国公司CIO关系的调查，以及与欧洲和美国的CIO、CEO和业务负责人的访谈显示，转型中既需要重新确定重点，又需要新的技能。CIO需要将他的注意力从管理IT供给向管理IT需求转移，他们必须提高他们的领导能力。

从供给到需求

我们可以把这里的供给和需求看成一个类比，以此说明问题。CIO的责任包括一系列的管理任务，一端是供给——为支持业务职能部门而提供的IT资源和服务；另一端是需求——利用技术促进业务创新。接受新的IT领导责任的CIO需要分配甚至是放弃部分运营权利，花一些时间帮助业务负责人确定并利用能真正产生效益的技术。难点在于让业务负责人更好地掌控其所应用的技术。为实现这个目标，CIO需要重新定位自己的角色，并改变他们的沟通和领导方式。

事实上，大多数CIO都努力去平衡供给和需求角色。管理IT供给保证系统能够具备成本效益、可靠地运转是工作的核心。在CIO开始承担更多的领导责任以前，基础系统的运转必须是顺畅的。大多数CIO都能够付出大量时间和业务负责人及公司的其他高管在一起，并与客户、供应商及业务伙伴进行交流。

但是，很多CIO认为供给的管理比需求的管理更重要。尽管在多次调查中他们都表示IT与业务战略的结合是他们面临的最大挑战之一，但他们没有足够的时间进行有效的战略规划。他们感到需求方面的压力，但因其他压力使他们无暇解决需求问题。

尽管CIO确实与业务部的负责人进行交流，但许多高管人员表示这些时间没有得到充分利用。他们告诉我们，这些CIO没有能够迅速解决与业务相关的问题，也没有从业务部门的层面分析计划实施的系统或所建议的IT投资对选择不同系统的影响。而且，业务部门的领导还告诉我们，他们的CIO没有主动向他们介绍如何利用新技术提高竞争力。

部分问题是由供给管理和需求产生之间的固有冲突导致的。例如，通常CIO在为了支持未来规划进行投资时，即使这些技术升级将会增加IT运营成本，但他们还是要负责降低整体的IT支出。既要削减成本，又要创新，在CIO不能两个目标都保证的时候，只能牺牲其中一个目标去实现另外一个目标。在一家金融服务公司，CIO为了实现公司目标而降低IT供应成本，使已经过时的存续系统功能失去竞争力。公司的业务负责人不明白为什么IT支出只增不减，也不明白为什么新功能的应用需要那么长的时间。

倾向于承担更多需求责任的CIO还不得不面对许多组织结构上的挑战。他们无法推动由公司其他高管所负责部门的变革。业务负责人要求更多的IT领导权，但是他们却对不小心侵犯他们权限的CIO非常警觉。

具有讽刺意味的是，那些对IT的战略意义了解得更深入的业务负责人，尤其是一些曾在网络公司迅速兴起年代领导过互联网发展的业务负责人，往往更倾向于去争夺IT的控制权与主导权。在业务应用系统投资决策过程中，这种激烈的争夺表现得更为淋漓尽致。在美国一家金融服务公司，业务部门的领导就与公司高管之一的CIO发生激烈争执，因为CIO要求对各业务部门层面的IT应用系统和技术投资承担更多的责任，而要求业务部门的领导对IT的实施效果负责。

领导人的工作日程

目前，在越来越多的公司中，IT已经成为业务不可分割的一部分，下一个IT目标非常明确，就是要完善对IT需求的管理。这方面的领导人空缺需要CIO或是愿意应对该挑战的其他高管来填补。负责IT需求管理的领导人应由哪些人来组成？在有些公司，高管层已经能够确保公司从IT 投资中获得更大的价值。其中，我们发现3个具有标志性的成功因素：

1．组织中主要的业务领导（包括CIO）需要理解IT成本和潜在投资的财务要求。对业务重点达成共识的业务负责人和IT负责人能够更快更好地做出决定。

2．和IT相关的业务责任非常广泛。对IT财务需求更为了解的管理人员更愿意负责IT投资的价值创造。

3．业务负责人和IT负责人认真研究新技术投资是如何帮助一家公司提高生产效率、增强竞争力的。换句话说，他们需要能够帮助他们改善业务的创新举措。对于许多公司来说，IT领导人的位子还是真空。CIO应该把这三个成功的标志都看做机遇。通过担任领导职能，使其中一个方面或所有三个方面有所提高，CIO可以使公司获得更多的IT支出收益，同时为自身赢得信任，从而有机会领导更重要的工作。

从财务角度看待IT问题

在业务负责人参与技术投资决策的企业中，IT管理者不报告某一具体IT系统发挥功效所需的时间和人数，相反，他们从财务的角度报告IT成本。例如，某公司CIO将拟议中的新建IT系统所需的资本支出与公司分配给该部门的其他资本分配的比率和回报相比较。另外一名CIO习惯性地将成本或投资归类到各项有形投资项目，如设备或人员，然后细化到各业务部门需要采取哪些变革可以降低成本或提高投资回报率。

还有一些公司，它们的CFO积极领导IT和业务部门改变信息技术的评估和衡量方式。精明的CIO会和CFO达成联盟，在全公司上下推动这些变革。

业务责任

大多数高管都认为业务部门的负责人积极参与IT投资日程的制定有利于公司实现最大的投资回报率。但是让业务部门的负责人参与投资决策（而不让他们过多负责从新系统中获益）比较困难，可见改善的空间很大。麦肯锡2003年的调查显示，64%的CIO表示IT预算在年初就已确定了，因此他们不必和业务部门或其他部门竞争资源；68%的公司没有审计IT项目绩效的流程。还有14%的公司表示，他们虽然有实施后的设计流程，但审计结果没有与预算和奖金挂钩。

尽管受到组织结构上的限制，但CIO还是可以推动责任制的变革。至少，大多数CIO可以独立进行实施后审计，但一些CIO领导过大规模的变革举措，例如重组全球IT架构，曾促使业务部门对IT决策承担更多的责任。

创新

有些业务部门的负责人并不清楚哪些技术需要仔细考察，而哪些可以忽略，有哪些新技术具备潜在的变革力量，也就是说，它们是否有助于公司改变竞争状态？

Frito-lay、达美航空公司和First Data Resources的前任CIO Charlie Feld认为，CIO如果具备相应的创新素质，就必须能够从复杂的业务表征和技术特征中分析出规律和含义，从一时的潮流中区分出机遇。而这种眼光正是一个IT需求方面的负责人所必备的技能。

一家大型欧洲建筑公司的CIO表示他在公司的角色应该称为“首席创新官”。他花了大量时间来研究欧洲和北美的公司如何利用IT技术找到新的解决方案，例如，如何将应用在其他部门的技术用于预测建筑行业的未来趋势。

实现过渡

在以上某个方面或所有三个方面都取得进展的CIO需要将更多注意力放在如何领导业务发展，而不是IT运营上。通过我们与CIO、业务负责人和管理者的访谈，我们发现了能够帮助CIO成功应对挑战的几个重要方面。

确保IT的有效性和过渡的实效性

对于部分CIO来说，从供给主导型向需求主导型过渡的第一步就是要确保IT部门的财务和运营状况良好。北美一家能源公司的CIO说:“如果你不能保障基础系统的正常运转，那么你是没有资格谈论战略的。”

CIO面临着两难的选择，确保效率所需的管理方法完全不同于强调效能所需的管理方法，因此需要新的技能，需要制定不同的重点。在控制效率方面，CIO经常不得不以保证项目成果为主，重点放在能够实现既定目标和所需的短期举措上。与业务部门间的沟通也只强调行动计划和工作进展。

如果IT系统能够顺利运转，CIO就可以将注意力从供给转移到需求上。所需要的管理能力也从运营能力向战略能力转变，从短期规划向长期规划转变，从IT沟通向业务沟通转变。CIO不仅要清楚这些差别，而且还要知道什么时候应该开始转变，转变得太早或太晚都会影响业务负责人对CIO的信心。

当然，有些CIO无法成功实现转型。只有能够在管理核心运营上少花时间的CIO才能更好地从业务角度描述IT基础系统的表现，才能够多花时间利用IT创造真正的业务价值。

重构与业务负责人间的关系

效率高、条理性强的CIO所采取的第一步，就是与业务负责人建立较强的关系。IT负责人现有的供给管理模式不利于CIO建立这种关系。在许多公司，IT部门的工作人员与业务部门一起讨论他们的要求，CIO则在大部分时间里总体负责供给管理，现在需要扭转这种情况。

虽然有些CIO能够花时间与业务部门的负责人沟通，但是他们仍需要时间来消化沟通效果。每一次讨论对他们来说都是对IT财务需求达成共识的机会。能够管理好需求的CIO会将IT举措和运营报告放在一边，因为他们知道给业务负责人无用的信息反而会增强他们对IT的反感。相反，他们会主动了解业务部门，他们会仔细倾听。管理高层对他们所需的不同层面信息的想法各不相同，明智的CIO知道怎样从共同的财务角度去分析这种差别。

双方在沟通的过程中，CIO还应就如何利用技术促进业务部门的能力创新提出自己的见解。在这方面做得好的一些CIO有时的讨论内容就是围绕竞争对手银行的行动展开的，CIO在商业情报方面已经做得很好了。比如某家银行的CIO就定期与竞争对手银行的新聘雇员谈论有关技术和业务的话题。

建立一个负责技术监督的业务委员会

一些领先的公司解散了他们的技术委员（人员组成一般是业务经理和IT人员），改由高管组成的委员会负责IT投资决策。他们发现技术委员会的作用有限。确实，业务部门的负责人通常会在技术委员会中安排自己的代表，这样不但影响了组织的连贯性，而且一般也会改变公司内部对IT的看法。

相反，有些公司会要求现有的高层管理委员会将技术问题列入他们的日程（其中两家公司的CIO是高层管理委员会的成员，在其他的公司，CIO只以列席的身份参加）。在过去几年中，高层管理委员会能够迅速做出有效决定。随着他们对技术的逐渐了解，他们将同样的决策流程应用到技术投资上。凡是设有这种委员会的公司高管都不派代表开会，而是自己亲自参加。所有有关IT项目的决策都要通过该委员会批准。这样的一种组织结构可以避免因多个委员会负责技术投资而出现问题（例如侵犯其他委员会的职权范围以及对IT问题的观点不一致）。

最后，一些CIO需要部分放弃或全部放弃IT供应的管理权。一家欧洲工业企业的CIO已经开始将大部分供应机构外包出去，这样留下来的IT管理人员就可以集中精力解决需求方面的问题。一家欧洲的保险公司就刚刚将原来负责供给的CIO撤掉，由公司高层管理委员会的一名成员取而代之，而他并不负责IT的供给管理。

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目前最急需的是懂得技术的业务领导，他们要能懂得如何利用IT为业务创造价值。现在，CIO应该承担起这样的角色——挑战仍然很多，但时机已经非常成熟了。