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• 管理学100个效应（1---50）

  2008-7-05

  
  第一章：管人用人育人留人之道

      企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。

  1.  奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人

      提出者：美国奥格尔维——马瑟公司总裁奥格尔维。

      点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

  2.  光环效应：全面正确地认识人才

  　　提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)

  　　点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。

  3.  不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作

  　  不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

  　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。”

  4.  蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律

  　　蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。

       一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

  5.  贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会

  　　提出者：英国学者贝尔

  　　点评：贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

  6.  酒与污水定律：及时清除烂苹果

  　　把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水，这就是酒与污水定律最直白的表达。在现实中，在任何组织里，几乎都存在这样的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

        破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把蛇清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

  7.  首因效应：避免凭印象用人

      提出者：美国社会心理学家洛钦斯

  　　点评：首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。

      在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据。首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，也不是难以改变的。

  　　

  8.  格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才

  　　提出者：托马斯·格雷欣爵士(Sir Thomas Gresham，英国伊莉莎白女王一世的顾问)

  　　点评：格雷欣法则，简单来说就是劣币驱逐良币。是说在市场上流通a，b两种币，面值一样但a是足值的货币，而b不足值，仍然可以充当交换货币。那么理性的人都会选择以次充好，将a留下来，将b用出去。从而在市场上，b驱逐了a。

  9.  雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才

  　　提出者：华盛顿大学教授

  　　点评：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖光山色，愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。

  10. 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上

      做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。两种激励应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。

  11. 特雷默定律：企业里没有无用的人才

      提出者：英国管理学家E·特雷默

  　　点评：  每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。

  12. 乔布斯法则：网罗一流人才

      提出者: 苹果计算机公司老板史蒂夫·乔布斯

      点评：乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５０名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

   13. 大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才

  　　提出者：日本大荣公司

  　　点评：企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。

  14. 海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人

      海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

  第二章：以人为本的人性化管理

  　　古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

   

  15. 南风法则：真诚温暖员工

  　　提出者：“南风”法也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写的一则寓言

  　　点  评：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

  　　领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

  16. 同仁法则：把员工当合伙人

  　提出者：美国一个家庭用品公司

  　点  评：该公司把销售人员称作“同仁”。公司非基层职位90%以上的是由公司人员填补的，公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的。公司股票购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。所有员工都可以在任何时候以低于公司股票价格15%的幅度购买。以此表现出的是，公司人才流失比零售业的平均水平低20%。“二人同心，其利断金。”企业与员工有了共同的目标与使命感，才会风雨同舟、同甘共苦。

  17. 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业

  　 “给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你！　　

  18. 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境

  　　提出者：美国管理学家蓝斯登

  　　点  评：跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。让你的员工快乐起来！

  　　有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩。

  　　有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！

  19. 柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理

  　　提出者：金星啤酒集团

  　　点  评：著名的马斯洛需求理论提出人的需求有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现，而且这五个层次是逐级渐进和同时存在的。为员工创造经济需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，充分调动了员工积极性，增强了企业的活力和凝聚力。

  　　自我改善的柔性管理不是放任自流，随心所欲，而是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。

  20. 坎特法则：管理从尊重开始

  　　尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。

  21. 波特定律：不要总盯着下属的错误

  　　提出者：1766年，普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。该公式于1772年被德国天文学家约翰·波特（1747－1826）公诸于众。

  　　点  评：该公式（D＝（N＋4）AU/10）  用字母D表示从太阳到某一行星的距离，在推导出这个公式的时候，人们发现了水星、金星、火星、木星及土星与D值相吻合。 1781年天王星的发现正好与D值19.6相吻合， 1929年发现的冥王星，其D值有所误差，而对于海王星来说，这个公式则完全失效。

  　　再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因。

  22. 刺猬法则：与员工保持“适度距离”

  　　两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。

  　　“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

  23. 热炉法则：规章制度面前人人平等

  　　每个单位都有自己的规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。

  “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：

  （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

  （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处

  （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

  （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。

  24. 金鱼缸效应：增加管理的透明度

  　　鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。

  “金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

  第三章：灵活有效的激励手段

  　　有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

  25. 鲶鱼效应：激活员工队伍

  　　点  评：挪威人的渔船返回港湾，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，原来，汉斯将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后使沙丁鱼们紧张起来，为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力，因而它们才存活下来。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

  　　这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

  　　当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

  26. 马蝇效应：激起员工的竞争意识

  提出者：美国前总统林肯

  点  评：1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙?蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”《纽约时报》主编亨利?雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。

  　　林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”

  　　没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。

  27. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励

  　　提出者：美国心理学家罗森塔尔

  　　点  评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。

  　　运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。

  28. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施

  　　每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

       这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

       因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

  29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异

  　　 两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

  　　希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。

  　　一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？

  　　用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。

  30. 末位淘汰法则（活力曲线）：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力

  　　提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）

  　　点  评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

      以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

      利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

      这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

  　　“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。

  31. 默菲定律：从错误中汲取经验教训

  　　提出者：美国空军上尉工程师爱德华·默菲

  　　点  评：源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上，当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，那么这一错误往往就会发生。

  　　默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。

  　　我们对于幸福快乐的事情总是容易忘记，而对于不幸郁闷的事情却总是耿耿于怀。

       我们在日常排队时也不是总排在最慢的队伍中，排上快或慢的队伍发生的概率大致是相同的，也是一个随机的事件。在一些其它的事情上，原因也与此很相似。

  32.“垃圾桶”理论：有效解决员工在工作期间偷懒的问题

  　　 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

  　　在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。

  33. 比马龙效应：如何在“加压”中实现激励

  　　人会期待别人对自己好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌自己，就会随便表现。让人比成龙，自己就会像龙一样地表现，反之，被比成马，会像马一样地反应。这种现象称之为“比马龙”效应。

  　　现代管理科学研究表明，如果一个人长期不能面临挑战，甚至无事可干，那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志，甚至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织。因此，任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励，这些无一不是人力资源管理中“比马龙效应“的具体实践。

  34. 横山法则：自发的才是最有效的，激励员工自发地工作

  　　提出者：日本社会学家横山宁夫。

  　　点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。

      促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。

  35. 肥皂水效应：将批评夹在赞美中

  　  提出者：美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝

  点评：约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书, 人虽长得很好, 但工作中却常因粗心而出错。一天早晨, 柯立芝看见秘书走进办公室, 便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中, 简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲, 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起, 女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后, 便问柯立芝:“这个方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水, 为什么呀, 就是为了刮起来使人不觉痛。”

  36. 威尔逊法则：身教重于言教

  　　提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊

  　　点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。

  　　麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在"走动管理上"，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。。

  　　最先创造"走动式管理"模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的"周游式管理办法"。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。

  　　通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

  37. 麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力

  　　提出者： 哈佛大学教授戴维.麦克莱兰（David McClelland）

  　　点  评：麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。

  　　成就需要理论：成就的需要是权利的需要、归属的需要、等等需要中的一个重要的需要。

  　　必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。

  38. 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感没有压力便没有动力。

  　　提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格

  　　点  评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。

  　　一天一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！

  　　就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！

  　　就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入"枯井"里，会被各式各样的"泥沙"倾倒在我们身上，而想要从这些"枯井"脱困的秘诀就是：将"泥沙"抖落掉，然后站到上面去！

  　　对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。

  39. 赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性

  　　提出者：英国管理学家H·赫勒

  　　点  评：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。

  　　从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。

  　　企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制。

  　　美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？

  　　有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？

  　　原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。

  40. 激励倍增法则：利用赞美激励员工

  　　员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。

  41. 倒金字塔管理法则：赋予员工权利

  　 “倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。

  42. 古狄逊定理：不做一个被累坏的主管

  　　提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊

  　　点评：一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。管理是让别人干活的艺术。

  　　在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。

  　　管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。

  　　企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。

  第四章：沟通是管理的浓缩

  　　松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

  43. 霍桑效应：1）让员工将自己心中的不满发泄出来

  　　　　　　　2）由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升

  　　提出者：哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组

  　　点  评：1）社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。

        2）1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直上升。

        历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，这些专家一直关心的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。

         有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测试，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。

  44. 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式

  　　在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。

  45. 沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证

  　　提出者：美国加利福尼亚州立大学

  　　点  评：沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

  　　进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

  46. 威尔德定理：有效的沟通始于倾听

  　　提出者：英国管理学家L.威尔德

  　　点评：说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。

  47. 踢猫效应：不对下属发泄自己的不满

  　　点评：是人与人之间的泄愤连锁反应。

  　　某公司董事长为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位老董愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的主意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。

  48. 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人

  　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。

  　　点评：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中经常使用“我承认我犯过错误 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱们一起干 / 不妨试试 / 谢谢您 / 咱们 / 您。”它会让你事半功倍。

  49. 特里法则：坦率地承认自己的错误。承认错误是一个人最大的力量源泉。

  　　提出者：美国田纳西银行前总经理L·特里

  　　点评：正视错误，你会得到错误以外的东西。

  　　谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有"英雄色彩"的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。

  　　勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。

  第五章：崇尚团队合作精神

  　　比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

   50. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加

  　　 点  评：1964年3月凌晨3点的时候，在纽约一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。

  　　事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。他们专门为此进行了一项试验。

  　　他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！

  　　两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。

  　　这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。

  　　如果把这当作一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。

  　　　人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。

        我们对合作研究得不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！

  　　　对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。

   

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• IT人和管理者的最大分别

  2008-7-04

  有一个迷路的人正向对面走来的一位路人问路道：“对不起！请问这儿是哪里？”
  　　“你现在正在一条分岔路上，”路人说。
  　　“先生，我猜你一定是从事IT行业的。”迷路人道。
  　　“对啊！你为什么会知道？”
  　　“因为你给我的答复很技术性，但完全没有用？”
  　　“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是做管理的。”路人说。
  　　“对呀！你为什么也能知道？”
  　　“因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪儿走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已归咎在我身上！”
  

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• 微软五大经典经营之道

  2008-7-04

  
    （1）公司支持人人平等

  资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听JimGray（发明数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长）的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者JimGray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。

  （2）公司主张施行“开门政策”

  也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。

  一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。

  （3）自我批评、追求卓越

  微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。

  一个刚加入微软的市场经理，代表产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧！”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖？为什么不告诉我们？为什么没得到那个奖？我们得到什么教训？明年怎么样才能得到这第十个奖？”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功。

  自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post－mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。

  比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议？）。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。

  除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。

  1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起，我们整个部门将加入Internet部门。”那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。

  （4）责任至上、善始善终

  公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：

  。S–Specific（特定的、范围明确的，而不是宽泛的）

  。M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）

  。A–Attainable（可实现的，不是理想化的）

  。R–Result－based（基于结果而非行为或过程）

  。T–Time－based（有时间限制，而不是遥遥无期的）

  只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。

  微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。

  除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。

  （5）虚怀若谷、服务客户

  微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

  微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。

  除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意见。多年前，当Office开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏时，Office的程序员制作了一套特别的Office软件。这套Office在用户允许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题（如宕机）时会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，WindowsXP推出一个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮助合所有法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。
   
  

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• 微软测试技术可借鉴的点

  2008-7-04

  1.1  测试驱动开发，尽早、不间断地进行软件测试。建立强大的支撑daily build和daily test的自动化测试体系。围绕BUG数据为中心建立缺陷管理平台、统计分析、项目管理平台。决策从经验模型转向科学模型，整个软件开发流程宏观、微观细节都用数据说话。透过数据管理者花精力在尚未做好的事情上
  1.2  建立制衡制度、文化，不让有问题的代码check in，保证代码库神圣。减少围绕BUG的各种成本。
  1.3  完善各种CheckList 或者模版(文档、用例)、开发测试工具（白盒…），让能力瞬间transfer 到团队，充分应用已有成员的成果，提升team Level。充分避免手工测试弊端(无知识传承、置信度低、相对持续在一个水平)
  1.4  自动化测试不仅仅是技术，更是思想，自动化测试不是找BUG的而是一种质量保证手段。自动化本质是引入一种痛苦解决另外一种痛苦。基础设施不足是问题根本。脚本是自动化的最低形式。框架充分re-use、封装复杂度，提高框架的适应能力。自动化测试应在单元级上细致验证。建立自动化的平方环境
  1.5  在每一个环节细致严格要求，比如BUG提交规范减少人为沟通。每一个QA把自己的事情一次作好、做专业
  1.6  发布标准： 95% case通过率以及85% 代码覆盖率，<5%不重要的case bug。
  1.7  强调文档价值（能力转换形式，对管理的支撑）以及定义高质量文档的要求
  1.8  可靠性测试、可扩展性测试针对设计而言，尽早测试，否则即使结果不满意，成本也很高昂
  1.9  Work around和彻底解决问题间，选择后者。硬碰硬突破
  1.10  测试工程师业绩考核指标：增加check in前预防BUG、发现别模块的BUG、开发自动化工具等贡献度大的项比重
  

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• 软件测试错误报告规范

  2008-7-04

  在软件测试的报告中，报告软件测试错误的目的是为了保证修复错误的人员可以重复报告的错误，从而有利于分析错误产生的原因

  报告软件测试错误的目的是为了保证修复错误的人员可以重复报告的错误，从而有利于分析错误产生的原因，定位错误，然后修正之。因此，报告软件测试错误的基本要求是准确、简洁、完整、规范。需要掌握的报告技术归纳如下。
  　　1. 描述 (Descrīption)，简洁、准确，完整，揭示错误实质，记录缺陷或错误出现的位置

  　　描述要准确反映错误的本质内容，简短明了。为了便于在软件错误管理数据库中寻找制定的测试错误，包含错误发生时的用户界面（UI）是个良好的习惯。例如记录对话框的标题、菜单、按钮等控件的名称。

  　　2. 明确指明错误类型：布局、翻译、功能、双字节
  根据错误的现象，总结判断错误的类型。例如，即布局错误、翻译错误、功能错误、双字节错误，这是最常见的缺陷或错误类型，其他形式的缺陷或错误也从属于其中某种形式。

  　　3. 短行之间使用自动数字序号，使用相同的字体、字号、行间距

  　　短行之间使用自动数字序号，使用相同的字体、字号、行间距，可以保证各条记录格式一致，做到规范专业。

  　　4. UI要加引号，可以单引号，推荐使用双引号

  　　UI加引号，可以容易区分UI与普通文本，便于分辨、定位缺陷或错误。

  　　5. 每一个步骤尽量只记录一个操作

  　　保证简洁、条理井然，容易重复操作步骤。

  　　6. 确认步骤完整，准确，简短

  　　保证快速准确的重复错误，“完整”即没有缺漏，“准确”即步骤正确，“简短”即没有多余的步骤。

  　　7. 根据缺陷或错误类型，选择图象捕捉的方式

  　　为了直观的观察缺陷或错误现象，通常需要附加缺陷或错误出现的界面，以位图的形式作为附件附着在记录的“附件”部分。为了节省空间，又能真实反映缺陷或错误本质，可以捕捉缺陷或错误产生时的全屏幕，活动窗口和局部区域。为了迅速定位、修正缺陷或错误位置，通常要求附加中英文对照图。

  　　8. 附加必要的特殊文档和个人建议和注解

  　　如果打开某个特殊的文档而产生的缺陷或错误，则必须附加该文档，从而可以迅速再现缺陷或错误。有时，为了使缺陷或错误修正者进一步明确缺陷或错误的表现，可以附加个人的修改建议或注解。

  　　9. 检查拼写和语法错误

  　　在提交每条缺陷或错误之前，检查拼写和语法，确保内容正确，正确的描述错误。

  　　10. 尽量使用业界惯用的表达术语和表达方法

  　　使用业界惯用的表达术语和表达方法，保证表达准确，体现专业化。

  　　11. 通用UI要统一、准确

  　　错误报告的UI要与测试的软件UI保持一致，便于查找定位。

  　　12. 尽量使用短语和短句，避免复杂句型句式

  　　软件错误管理数据库的目的是便于定位错误，因此，要求客观的描述操作步骤，不需要修饰性的词汇和复杂的句型，增强可读性。

  　　13. 每条错误报告只包括一个错误

  　　每条错误报告只包括一个错误，可以使错误修正者迅速定位一个错误，集中精力每次只修正一个错误。校验者每次只校验一个错误是否已经正确修正。

  　　以上概括了报告测试错误的规范要求，随着软件的测试要求不同，测试者经过长期测试，积累了相应的测试经验，将会逐渐养成良好的专业习惯，不断补充新的规范书写要求。此外，经常阅读、学习高级测试工程师的测试错误报告，结合自己以前的测试错误报告进行对比和思考，可以不断提高技巧。

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• BS系统大家谈(个人经验)续记!

  2008-7-04

  20.换版本时,要检查要更新的文件都更新完成;

  21.重复点击;

  22.某一段时期出现的错误;

  23系统链接页面没有响应时,退出系统后,不断打开多开多个页面;

  24.光标落在节点上才能新增;(类似:工具栏什么状态下才能用到该按钮;)

  25.操作时要注意自己操作的环境,有时出现错误后,不一定立刻能弄明白错误出现的原因;

  26.有条件的话可将自己测试的系统和其他测试人员调换来测试,这样的效果往往能发现自己不能发现
  的错误,提高效率;

  27.两个操作员在成品入库中选择相同的客户的同一张生产单号时,数据重复录入;

  28.两个操作员在同一单据上修改数据;

  29.多界面，不是对应关系，二对多，就会出现报错；

  30.点击节点不能打开,之前操作了紧缩节点;

  31.通过一段时间测试后,了解系统的一些架构和业务知识,对系统设计能提出自己的见解;

  32.列出可能的状态或者不同的出错情况,进行用例测试;

  35.过程哪些地方用到?检测规则哪些单据用到?表或者单据之间的依赖关系;

  36.一个出错现象,可能模拟出来的情况不止一种;(使用者会有不同的操作习惯)

  37.数据几时保存到数据库表中,什么状态能保存;修改时,什么状态能修正数据记录;

  38.整理自己的测试内容,测试的环境,测试的步骤,测试过的测试点,提交测试报告及问题,
  并能重现测试到的问题;不能重现的做好记录,多次操作或者做一些测试用例,或者请教下
  开发人员,尽量了解有关的信息;

  39.尽量拓展自己的思维,想得到比不停测试轻松很多,不要怕思考,尽量设计多的有用用例,
  并作好记录,可重复利用;因为你已经分析问题的发生是由哪些问题造成的,就可以先排除
  一些原因,并尽可能地让开发人员解决目前所发现的问题;

  40.产品结存数太依赖单据或者没有仓库作记录,且一个产品有两个数为标准时,结存数要两个数
  也要正确也不好把握;

  41.审核时单据不时点击的那条记录,或者审核后跳到另一条记录中;

  42.有条件或者有可能都尽可能返回到出错之前的操作环境;

  43.有时开发人员或者其他人员的一段话会触动自己测试的灵感,而开发人员却不知道自己
  程序问题所在,如果能捕捉得到,自己测试出来的问题也更有意义;

  ---说明:很随意写,可以激发自己的一些灵感;有些可能重复,没有整理,只不过每天有时间收集
  一些经验罢了!
  

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• 08年最有前景的行业

  2008-7-01

  众所周知，最舒服最赚钱的工作是那些垄断行业的专属，这么惬意的工作不是人人努力就能得到的，因此，我们把那些无能为力的金饭碗放一边，来关注下经过权威资料收集整理，得出真正属于那些勤奋聪明不断进取的草根同胞的最具前景行业。

  
  1. 同声传译

  
  同声传译员被称为“21世纪第一大紧缺人才”。随着中国对外经济交流的增多和奥运会带来的“会务商机”的涌现，需要越来越多的同声传译员。

  
  　“同传的薪金可不是按照年薪和月薪来算的，是按照小时和分钟来算的，现在的价码是每小时4000元到8000元。”相关人士告诉记者。“4年之后入驻中国和北京的外国大公司越来越多，这一行肯定更吃香，一年挣个三四十万元应该很轻松的。”业内相关人士表示。

  
  2. 软件测试工程师

  软件测试工程师在一家软件企业中担当的是“质量管理”角色，及时纠错及时更正，确保产品的正常运作。据有关调查数据表明，目前国内许多软件企业内部的测试人员和开发人员之比在1：5，与国外软件业1：1的比例还相去甚远。

  
  以工作3-5年从业人员为例，深圳地区的平均年薪是全国各城市最高的，其中外商独资欧美企业的年薪为17.8万元，国营企业的年薪紧随其后，超过了17.3万元，北京地区该职位的平均年薪逾15.8万元；其中外商独资企业的年薪为全国之最，将近18.5万元。

  
  软件测试是正在快速发展，充满挑战的领域。尽管现在单机版桌面软件的测试已经成熟了很多，但对于网络时代的到临，包括微软在内的公司对基于网络的测试也没有一套完整的体系，也是处于探索中，网络中被攻击的可能性太大，这就是为什么黑客在网络上能兴风作浪的原因。网络测试是一个新环境，而且是很大的挑战。
  软件测试未来的发展空间很大，软件测试工程师的职业之路同样充满希望。

  
  3. 心理咨询师

  
  据了解，国内现在有上千万人存在不同程度的心理障碍，急需解决。对于从业者来说，或者投资者来说，国内心理咨询业方兴未艾，必须术业有专攻，针对某些特定的群体提供细致、周到、个性化的服务和解决方案改变大众对心理学的片面看法，把专业的术语转变为老百姓能够接受的故事、案例、方法，使之更加普及化、通俗化、时尚化。

  
  4. 网络游戏设计师

  
  网络游戏，已经不仅仅是年轻人、孩子们的游戏，据笔者了解，在我们眼中异常忙碌的外交官和企业老总，都会忙里偷闲玩一玩游戏，调节自己。可见网络游戏普及率之广。已经悄然成为一种全球化生活方式，改变着这个世界消费格局。
  而网络游戏本身这个行业已经变成了高技术、高创意、高资金的三高产业，高级人才的火热程度可想而知。。

  
  5. 商务策划师

  
  随着全球500强企业纷纷入驻，策划已成为颇有市场的“智慧产业”。65％的企业急需聘用企划人员，但90％的企业招聘不到优秀的企业策划人才。据保守估计，目前我国专业策划公司超过1万家，但专业商务策划师不足800人。从业者大多在30岁左右，最低年薪15万元，平均40万元左右，最高年薪已超过百万元。为此，每年商务策划师认证培训，参加者达三四千人。

  
  6. 家具设计师

  
  3万多家家具企业，家具设计师却不到3000人，平均每10家家具企业只有一个设计师。深圳一家家具厂开出20万元年薪，依然难觅成熟的家具设计师。　　按照国际家具业一般要求，家具企业的设计人员应为市场营销人员的1倍以上。随着房地产业的发达，室内设计行业、装潢行业、家具制造企业均需要专业的家具设计师，家具设计师已逐步成为家具企业、家装企业的核心人物。

  
  但目前，我国的家具设计师更多的是只能从事简单模仿、图纸绘制的“绘图员”。高水平专业人才匮缺，导致我国家具虽然出口很多，但大多是贴牌产品，为他人作嫁衣。专家认为，论建材，论做工，国内有些厂家丝毫不输于北欧风情，但设计理念输了，就全盘皆输

  
  7. 精算师

  
  精算师年收入在12万至15万元我国被世界保险界认可的精算师不足10人，“准精算师”40多人，在当今的国内人才市场上，精算师可谓凤毛麟角。

  
  　　随着国际保险巨头在中国开拓市场以及国内企业的需要，精算师是几年后保险业最炙手可热的人才，目前在国外的平均年薪达10万美元，国内目前月薪也在1万元以上。4年以后，随着人们对于保险认识的加强，保险行业的兴起必然会需要更多的精算师。据预测，年收入应在12万元至15万元。

  
   

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• 软件测试中网站测试技术简介

  2008-7-01

  1 概述

  地球人都知道，在一个软件项目开发中，系统测试是保证整体项目质量的重要一环，本文将就网站的测试技术及相应的自动测试工具做一个简要的介绍。主要就如下几个方面进行探讨：

  功能测试

  性能测试

  安全性测试

  稳定性测试

  浏览器兼容性测试

  可用性/易用性测试

  链接测试

  代码合法性测试

  2 测试内容

  2.1 功能测试

  在实际工作中，功能在每一个系统中的具有其不确定性，而我们不可能采用穷举的方法进行测试，因而导致了功能测试较为困难，我们依据80/20原则（即80%的错误存在于系统的20%的部分）对于测试用例的设计采用如下两种方法

  2.1.1 白盒测试

  白盒测试即使用程序设计的控制结构导出测试用例。基于目前的现状我们采用基本路径测试方法进行白盒测试，此种方法简单高效。基本路径测试方法的简单说明如下：

  ¨ 首先通过系统设计的流程图导出数据流图

  ¨ 根据数据流图计算其环形复杂性

  V(G)=E-N+2

  或 V(G)=P+1

  V(G)：环形负责性

  E ：流图中边的数量

  N ：流图中节点的数量

  P ：流图中判定节点的数量

  ¨ 我们设定V(G)条路径

  ¨ 我们设计V(G)条路径的模拟数据

  ¨ 根据数据进行相应的测试

  2.1.2 黑盒测试

  黑盒测试即派生出执行程序所有功能需求的输入条件，从而导出测试用例，进行测试的方法，黑盒测试用于辅助白盒测试。

  我们采用等价划分的方法进行测试，即为将程序的输入域划分为数据类，以便导出测试用例。一般情况下输入条件为：一个特定的数值、一个数值域、一组相关值或者一个布尔条件。

  2.1.3 网站功能测试

  对于网站的测试而言，每一个独立的功能模块需要单独的测试用例的设计导出，主要依据为《需求分析》，对于应用程序模块需要设计者提供基本路径测试法的测试用例

  具有测试用例后可以采用OpenSTA(Open System Testing Architecture)进行自动化测试

  2.2 性能测试

  网站的性能测试对于网站的运行而言异常重要，但是目前对于网站的性能测试做的不够，我们在进行系统设计时也没有一个很好的基准可以参考，因而建立网站的性能测试的一整套的测试方案将是至关重要的。

  网站的性能测试主要从两个方面进行：负荷测试(Load)和压力测试(Stress),负荷测试指的是进行一些边界数据的测试，压力测试更像是恶意测试，压力测试倾向应该是致使整个系统崩溃。

  性能测试可以采用相应的工具进行自动化测试，我们目前采用如下工具

  ab -----Apache 的测试工具

  OpenSTA—开发系统测试架构

  2.3 安全性测试

  目前网络安全问题日益重要，特别对于有交互信息的网站及进行电子商务活动的网站尤其重要。目前我们的测试没有涵盖网站的安全性的测试，我们拟定采用工具来测定，工具如下

  SAINT------- Security Administrator's Integrated Network Tool

  此工具能够测出网站系统的相应的安全问题，并且能够给出安全漏洞的解决方案，不过是一些较为常见的漏洞解决方案。

  2.4 稳定性测试

  网站的稳定性测试是指网站的运行中整个系统是否运行正常，目前没有更好的测试方案，主要采用将测试服务器长时间运转进行测试。

  2.5 浏览器兼容性测试

  通过白盒测试或者黑盒测试导出的测试用例，采用相应的工具进行测试，可以采用OpenSTA进行测试，此测试工具可以采用不同的浏览器进行测试。

  2.6 可用性/易用性测试

  可用性/易用性方面目前我们只能采用手工测试的方法进行评判，而且缺乏一个很好的评判基准进行，此一方面需要大家共同讨论。

  2.7 链接测试

  超级链接对于网站用户而言意味着能不能流畅的使用整个网站提供的服务，因而链接将作为一个独立的项目进行测试。目前我们已经有了一个测试工具

  Xenu------主要测试链接的正确性的工具

  可惜的是对于动态生成的页面的测试会出现一些错误。

  2.8 代码合法性测试

  代码合法性测试主要包括2个部分：程序代码合法性检查与显示代码合法性检查

  ¨ 程序代码合法性检查

  程序代码合法性检查主要标准为《intergrp小组编程规范》，目前采用由SCM管理员进行规范的检查，未来期望能够有相应的工具进行测试。

  显示代码合法性检查

  显示代码的合法性检查，主要分为Html、Javascrīpt、Css代码检查，目前采用

  HTML代码检查------采用CSE HTML Validator进行测试

  Javascrīpt、Css也可以在网上下载相应的测试工具。

  3 测试工具

  AutoRunner主要做功能测试，使用比较方便，可以编写测试脚本，也可以先行自动生成测试脚本，而后对于应用测试脚本进行测试。

  SAINT

  网站安全性测试，能够对于指定网站进行安全性测试，并可以提供安全问题的解决方案。

  CSE HTML Validator

  一个有用的对于HTML代码进行合法性检查的工具

  Ab(Apache Bench)

  Apache自带的对于性能测试方面的工具，功能不是很多，但是非常实用。

  Crash-me

  Mysql自带的测试数据库性能的工具，能够测试多种数据库的性能。

  TestCenter,测试管理工具，专门用来管理测试用例的，提高了测试用例的复用性，系统了测试效率

  上述工具自行google去查找

  4 后记

  此文只是对于网站的测试方面做了一个简单的介绍，提供的工具比较少，但是可以保证能够使用（当然都是可以从网上免费得到的），另外还有很多测试工具是需要Money的，大家有兴趣可以试用，对于上述提到的测试工具我也只是做了一个初步的调研，详细的功能说明请察看相关的说明文档。

  对于网站的测试中比较重要的还有一个部分就是对于数据库的测试，由于对于数据库性能测试较好的工具需要一些Money因而我们采用Mysql的Crash-me,但是同时也存在一个问题就是对于不同的数据库的测试采用第三方的工具较好。因而大家可以对于其他数据库性能测试的工具进行研究。
  

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• 性能测试（并发负载压力）

  2008-6-27

  性能测试（并发负载压力）
    分析原则：
       具体问题具体分析（这是由于不同的应用系统，不同的测试目的，不同的性能关注点）
       查找瓶颈时按以下顺序，由易到难。
      服务器硬件瓶颈-〉网络瓶颈（对局域网，可以不考虑）-〉服务器操作系统瓶颈（参数配置）-〉中间件瓶颈（参数配置，数据库，web服务器等）-〉应用瓶颈（SQL语句、数据库设计、业务逻辑、算法等）
      注：以上过程并不是每个分析中都需要的，要根据测试目的和要求来确定分析的深度。对一些要求低的，我们分析到应用系统在将来大的负载压力（并发用户数、数据量）下，系统的硬件瓶颈在哪儿就够了。
       分段排除法 很有效

  分析的信息来源：
      1 根据场景运行过程中的错误提示信息
      2 根据测试结果收集到的监控指标数据

  一．错误提示分析
  分析实例：
    1 Error: Failed to connect to server "10.10.10.30:8080": [10060] Connection
    Error: timed out Error: Server "10.10.10.30" has shut down the connection prematurely

    分析：
  A、应用服务死掉。
     （小用户时：程序上的问题。程序上处理数据库的问题）
  B、应用服务没有死
     （应用服务参数设置问题）
      例：在许多客户端连接Weblogic应用服务器被拒绝，而在服务器端没有错误显示，则有可能是Weblogic中的server元素的AcceptBacklog属性值设得过低。如果连接时收到connection refused消息，说明应提高该值，每次增加25％
  C、数据库的连接
     (1、在应用服务的性能参数可能太小了 2、数据库启动的最大连接数（跟硬件的内存有关）)

  2  Error: Page download timeout (120 seconds) has expired 
  分析：可能是以下原因造成
  A、应用服务参数设置太大导致服务器的瓶颈
  B、页面中图片太多
  C、在程序处理表的时候检查字段太大多

  二．监控指标数据分析
  1．最大并发用户数：
  应用系统在当前环境（硬件环境、网络环境、软件环境（参数配置））下能承受的最大并发用户数。
  在方案运行中，如果出现了大于3个用户的业务操作失败，或出现了服务器shutdown的情况，则说明在当前环境下，系统承受不了当前并发用户的负载压力，那么最大并发用户数就是前一个没有出现这种现象的并发用户数。
  如果测得的最大并发用户数到达了性能要求，且各服务器资源情况良好，业务操作响应时间也达到了用户要求，那么OK。否则，再根据各服务器的资源情况和业务操作响应时间进一步分析原因所在。

  2．业务操作响应时间：
   分析方案运行情况应从平均事务响应时间图和事务性能摘要图开始。使用“事务性能摘要”图，可以确定在方案执行期间响应时间过长的事务。
   细分事务并分析每个页面组件的性能。查看过长的事务响应时间是由哪些页面组件引起的？问题是否与网络或服务器有关？
   如果服务器耗时过长，请使用相应的服务器图确定有问题的服务器度量并查明服务器性能下降的原因。如果网络耗时过长，请使用“网络监视器”图确定导致性能瓶颈的网络问题
  3．服务器资源监控指标：
  内存：
      1 UNIX资源监控中指标内存页交换速率（Paging rate），如果该值偶尔走高，
       表明当时有线程竞争内存。如果持续很高，则内存可能是瓶颈。也可能是内存访问命中率低。

      2 Windows资源监控中，如果Process\Private Bytes计数器和Process\Working Set计数器的值
        在长时间内持续升高，同时Memory\Available bytes计数器的值持续降低，
        则很可能存在内存泄漏。

  内存资源成为系统性能的瓶颈的征兆:
      很高的换页率(high pageout rate)
      进程进入不活动状态
      交换区所有磁盘的活动次数可高
      可高的全局系统CPU利用率

   内存不够出错(out of memory errors)

  处理器：
      1 UNIX资源监控（Windows操作系统同理）中指标CPU占用率（CPU utilization），
       如果该值持续超过95%，表明瓶颈是CPU。可以考虑增加一个处理器或换一个更快的处理器。
       如果服务器专用于SQL Server,可接受的最大上限是80-85%
       合理使用的范围在60%至70%。
      2 Windows资源监控中，如果System\Processor Queue Length大于2，
        而处理器利用率（Processor Time）一直很低，则存在着处理器阻塞。

  CPU资源成为系统性能的瓶颈的征兆:  
       很慢的响应时间(slow response time)
       CPU空闲时间为零(zero percent idle CPU)
       过高的用户占用CPU时间(high percent user CPU)
       过高的系统占用CPU时间(high percent system CPU)
      长时间的有很长的运行进程队列(large run queue size sustained over time)

  磁盘I/O：
      1 UNIX资源监控（Windows操作系统同理）中指标磁盘交换率（Disk rate），如果该参数值一直很高，表明I/O有问题。可考虑更换更快的硬盘系统。
      2 Windows资源监控中，如果 Disk Time和Avg.Disk Queue Length的值很高，而Page Reads/sec页面读取操作速率很低，则可能存在磁盘瓶径。

  I/O资源成为系统性能的瓶颈的征兆 :
       过高的磁盘利用率(high disk utilization)
      太长的磁盘等待队列(large disk queue length)
      等待磁盘I/O的时间所占的百分率太高(large percentage of time waiting for disk I/O)
      太高的物理I/O速率:large physical I/O rate(not sufficient in itself)
      过低的缓存命中率(low buffer cache hit ratio(not sufficient in itself))
      太长的运行进程队列，但CPU却空闲(large run queue with idle CPU)

  4．数据库服务器：
  SQL Server数据库：
      1 SQLServer资源监控中指标缓存点击率（Cache Hit Ratio），该值越高越好。
        如果持续低于80%，应考虑增加内存。
      2 如果Full Scans/sec（全表扫描/秒）计数器显示的值比1或2高，
        则应分析你的查询以确定是否确实需要全表扫描，以及SQL查询是否可以被优化。
      3 Number of Deadlocks/sec(死锁的数量/秒)：死锁对应用程序的可伸缩性非常有害，
        并且会导致恶劣的用户体验。该计数器的值必须为0。
     4 Lock Requests/sec(锁请求/秒)，通过优化查询来减少读取次数，可以减少该计数器的值。

  Oracle数据库：
    1 如果自由内存接近于0而且库快存或数据字典快存的命中率小于0.90，
       那么需要增加SHARED_POOL_SIZE的大小。
      快存（共享SQL区）和数据字典快存的命中率：
     select(sum(pins-reloads))/sum(pins) from v＄librarycache
      select(sum(gets-getmisses))/sum(gets) from v＄rowcache
      自由内存：    select * from v＄sgastat where name=’free memory’
  2 如果数据的缓存命中率小于0.90，那么需要加大DB_BLOCK_BUFFERS参数的值（单位：块）。
    缓冲区高速缓存命中率：
      select name,value from v＄sysstat where name in ('db block gets’,
      'consistent gets','physical reads') 
     
      Hit Ratio = 1-(physical reads / ( db block gets + consistent gets))
  3 如果日志缓冲区申请的值较大，则应加大LOG_BUFFER参数的值。
      日志缓冲区的申请情况 ：
       select name,value from v＄sysstat where name = 'redo log space requests'
  4 如果内存排序命中率小于0.95，则应加大SORT_AREA_SIZE以避免磁盘排序 。
     内存排序命中率 ：
       select round((100*b.value)/decode
           ((a.value+b.value), 0, 1,(a.value+b.value)), 2)
         from v＄sysstat a, v＄sysstat b
         where a.name='sorts (disk)' and b.name='sorts (memory)
  

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• web应用程序测试方法和测试技术详述

  2008-6-26

  web应用程序测试方法和测试技术详述

  1. 概述

  随着web应用的增多，新的模式解决方案中以web为核心的应用也越来越多， 很多公司各种应用的架构都以B/S及web应用为主，但是有关WEB测试方面的内容并没有相应的总结，所以我在这里对web的测试方法和采用的测试技术进行总结，便于内部交流。

  测试方法尽量涵盖web程序的各个方面，测试技术方面在继承传统测试技术的技术上结合web应用的特点。

  l 相关的测试和实现技术也有着很大的关系，由于本公司使用J2EE体系，也许例子中只有JAVA平台可以使用，.NET平台测试技术暂时不涉及，如果你有请与我联系。

  2. 测试方法

  说明：测试方法的选择取决你的测试策略。

  一般的web测试和以往的应用程序的测试的侧重点不完全相同，基本包括以下几个方面。

  当然圆满的完成测试还要有好的团体和流程等的方方面面的支持，你同样应该对这些方面进行注意。

  有些测试方法设计到了流程，哪些应该在你的测试团队建设中建立。

  2.1 界面测试

  现在一般人都有使用浏览器浏览网页的经历，用户虽然不是专业人员但是对界面效果的印象是很重要的。如果你注重这方面的测试，那么验证应用程序是否易于使用就非常重要了。很多人认为这是测试中最不重要的部分，但是恰恰相反界面对不懂技术的客户来说那相当关键，慢慢体会你会明白的。

  方法上可以根据设计文档，如果够专业的话可以专业美工人员，来确定整体风格页面风格，然后根据这个可以页面人员可以生成静态的HTML，CSS等甚至生成几套不用的方案来讨论，或者交给客户评审，最后形成统一的风格的页面/框架。注意不要靠程序员的美术素养形成你的web风格，那样可能会很糟糕。

  主要包括以下几个方面的内容：

  Ø 站点地图和导航条 位置、是否合理、是否可以导航等内容布局 布局是否合理，滚动条等简介说明 说明文字是否合理，位置，是否正确；

  Ø 背景/色调 是否正确、美观，是否符合用户需求；

  Ø 页面在窗口中的显示是否正确、美观（在调整浏览器窗口大小时，屏幕刷新是否正确）表单样式 大小，格式，是否对提交数据进行验证（如果在页面部分进行验证的话）等；

  Ø 连接 连接的形式，位置，是否易于理解等。

  web测试的主要页面元素

  Ø 页面元素的容错性列表（如输入框、时间列表或日历）；

  Ø 页面元素清单（为实现功能，是否将所需要的元素全部都列出来了，如按钮、单选框、复选框、列表框、超连接、输入框等等）；

  Ø 页面元素的容错性是否存在；

  Ø 页面元素的容错性是否正确；

  Ø 页面元素基本功能是否实现（如文字特效、动画特效、按钮、超连接）；

  Ø 页面元素的外形、摆放位置（如按钮、列表框、核选框、输入框、超连接等）；

  Ø 页面元素是否显示正确（主要针对文字、图形、签章）；

  Ø 元素是否显示（元素是否存在）；

  Ø 页面元素清单（为实现功能，是否将所需要的元素全部都列出来了，如按钮、单选框、复选框、列表框、超连接、输入框等等）。

  测试技术

  Ø 通过页面走查，浏览确定使用的页面是否符合需求。可以结合兼容性测试对不用分辨率下页面显示效果，如果有影响应该交给设计人员提出解决方案；

  Ø 可以结合数据定义文档查看表单项的内容，长度等信息；

  Ø 对于动态生成的页面最好也能进行浏览查看。如Servelet部分可以结合编码规范，进行代码走查。是否支持中文，如果数据用XML封装要做的工作会多一点等等。

  2.1.l 界面测试要素:

  符合标准和规范,灵活性,正确性,直观性,舒适性,实用性,一致性

  2.1.l.1 直观性:

  Ø 用户界面是否洁净,不唐突,不拥挤.界面不应该为用户制造障碍.所需功能或者期待的响应应该明显,并在预期出现的地方；

  Ø 界面组织和布局合理吗?是否允许用户轻松地从一个功能转到另一个功能?下一步做什么明显吗?任何时刻都可以决定放弃或者退回,退出吗?输入得到承认了吗?菜单或者窗口是否深藏不露?

  Ø 有多余功能吗?软件整体抑或局部是否做得太多?是否有太多特性把工作复杂化了?是否感到信息太庞杂?

  Ø 如果其他所有努力失败,帮助系统真能帮忙吗?

   

  2.1.l.2 一致性

  Ø 快速键和菜单选项.在Windows 中按F1键总是得到帮助信息；

  Ø 术语和命令.整个软件使用同样的术语吗?特性命名一致吗?例如,Find是否一直叫Find,而不是有时叫Search?

  Ø 软件是否一直面向同一级别用户?带有花哨用户界面的趣味贺卡程序不应该显示泄露技术机密的错误提示信息；

  Ø 按钮位置和等价的按键.大家是否注意到对话框有OK按钮和Cancle按钮时,OK按钮总是在上方或者左方,而Cancle按钮总是在下方或右方?同样原因,Cancle按钮的等价按键通常是Esc,而选中按钮的等价按钮通常是Enter.保持一致。

   

  2.1.l.3 灵活性

  Ø 状态跳转：灵活的软件实现同一任务有多种选择方式；

  Ø 状态终止和跳过：具有容错处理能力；

  Ø 数据输入和输出：用户希望有多种方法输入数据和查看结果.例如,在写字板插入文字可用键盘输入,粘贴,从6种文件格式读入,作为对象插入,或者用鼠标从其他程序拖动。

   

  2.1.l.4 舒适性

  Ø 恰当：软件外观和感觉应该与所做的工作和使用者相符；

  Ø 错误处理：程序应该在用户执行严重错误的操作之前提出警告,并允许用户恢复由于错误操作导致丢失的数据，如大家认为undo /redo是当然的；

  Ø