索尼全面复兴移动业务 能否绝地反击？

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索尼移动通信总裁兼CEO、索尼集团执行副总裁铃木国正出现在上海，手里拿着Xperia系列最新款智能手机Xperia ZUltra XL39h，铃木国正用四个最来形容这款手机，“最大、最薄、最快以及显示最锐利”。与此同时，一同发布的还有电磁感应充电坞站、NFC智能蓝牙耳机、SmartWatch2等三款智能手机配件。整场发布会贯穿索尼复兴计划的根本基调，索尼不再希望扮演单纯的消费电子产品制造商，它更像一个庞大的电子娱乐王国，“新索尼产品是娱乐、电子与情感的融合”。

    在过去的一年里，处于巨亏之中的索尼一直在积极寻找复兴良方。现任索尼CEO平井一夫提出了五大战略：加强核心业务（数码影像、游戏、移动业务）、扭转电视业务、开拓新兴市场业务、开创新业务并加速创新、调整业务构成并优化资源配置。在“一个索尼”（OneSony）战略之下，索尼开始逐渐展示出止损的迹象。索尼日前公布的2012财年全年财报显示，实现了5年来首次全年净盈利。2012财年净利润为430亿日元(约4.58亿美元)，高于此前预计的400亿日元。

    索尼移动通信大中华区副总裁兼市场部负责人郑书仁在接受记者专访时明确表示，索尼的目标是智能手机出货量打进全球前三。而对于中国市场来说，要实现这样的目标，索尼目前重点考虑的显然是如何更有效地本地化，以及利用软硬件充分结合挑战强有力的竞争对手。

    再谈本地化

    在“一个索尼”（OneSony）战略下，移动、数码影像和游戏三大“支柱”中，平井一夫显然对移动寄予厚望，“只有全面复兴移动业务，索尼才能扭转目前的困境”。据索尼财年2012财报显示，索尼2012年销售额同比增长了4.7%，主要原因是索尼全资收购爱立信并改名为索尼移动之后，合并计入了索尼移动的业绩。

    2012年年初，索尼完成收购爱立信持有的索尼爱立信50%的股份，索尼爱立信正式更名为“索尼移动通信”。此举也意味着索尼重新展开在手机市场的大举进攻，决心与苹果、三星一决高下。索尼2013年第一季度Xperia系列智能手机出货量达到810万部，虽然稍低于之前910万部的预期，但是仍然给索尼注入了强心剂。

    而在实现全球前三的目标前，郑书仁认为，更现实地是奠定在中国市场的强势地位与有效本地化。早在2000年，索尼已经关注到巴西、俄罗斯、中国、印度一系列的新兴市场，但并没有足够的投资支持这些战略，导致了三星后来居上，在这些市场的崛起。现在郑书仁表示：“中国本土化方面所做的事情，肯定比以前所看到的日本公司都要多。”

    从此番的发布看，除了产品设计的本地化之外，显然有意识加强了与运营商的合作，推出索尼首款支持中国移动TD-LTE智能手机XperiaSPM35t、中国联通定制智能手机XperiaCS39h。据郑书仁透露，在本地化方面，索尼移动无疑会加强与运营商的合作，针对中国移动4G标准，成为最早推出相关产品的厂商之一。

    值得注意的是，索尼此次的智能手机发布，在中国展开了纵横术，比如和搜狐视频与多米音乐的牵手。搜狐视频高级总监江潮在接受采访时表示，此番与索尼的合作是从产品形态到具体技术上的合作，既有与搜狐客户端的整合，也有技术与版权上的合作。多米音乐CEO石建平则透露，通过索尼各个智能终端与多米的整合，将实现账号打通，也即是说通过同一个账号可以在索尼所有设备上实现多米的个性化音乐服务。

    即使如此，索尼在中国要面临的形势并不轻松。除苹果与三星之外，国产智能手机也在发力包抄中。日前华为携手中移动发布AscendP6，号称首款全网统一营销的国产品牌手机。华为公司副董事长徐直军明确表示，将继续加大在研发、市场、渠道、服务等业务模块的投入。另外一面，寂静多时的盛大果壳近期也重回硬件市场，发布了全球首款微单级拍照手机GEAKEye、旗舰手机GEAKMars、智能设备GEAK魔戒以及智能手表GEAKWatch。除此之外，已经获得口碑的小米MIUI、魅族Flyme等等显然都是不容忽视的对手。

    而索尼现阶段在中国市场的策略，在郑书仁看来，更强调用户体验，主推中高端用户，“从高往低打是比较容易的，从低往高打可以说是不可能。”

    软硬组合

    对于索尼而言，要在智能手机市场上争取更多份额，关键的问题还在于如何与苹果、三星的差异化竞争。

    IDC的数据显示，2012年第四季度全球智能手机销量达2.194亿部，同比上涨36%。索尼的市场份额从前一年同期的3.9%攀升至4.5%，成为第四大厂商。而三星和苹果则位居前两位。

    谈到差异化竞争，郑书仁透露，索尼移动的计划分三步走，首先是在“一个索尼”的背景下，将索尼最好的产品与资源整合到产品中；其次将各个产品之间互联，将用户体验做到一致；最终是与索尼的内容供应商、服务供应商合作，将内容与服务整合到产品上。“关键在于硬件到软件的无缝连接，更加强调消费者的体验”。

    实际上，将软件与硬件相整合互为补充的思路，还要追溯到索尼的盛田昭夫时代。盛田昭夫当初就已经强调，硬件和内容就是一辆车上的两个轮子。基于这样的思路，1968年索尼就与哥伦比亚公司成立了合作公司，随后又收购了哥伦比亚的股份，成立了索尼音乐娱乐。1989年，更收购哥伦比亚影业公司，更名为索尼影视娱乐公司。

    据索尼2012财年财报显示，索尼的娱乐部门收入占公司总收入的37%。经过多年的积累，索尼已经形成其独特的娱乐生态系统，比如索尼音乐在“云”中拥有1800万首歌曲；索尼视频拥有大约10万部的电影资源；PlaystationNetwork的游戏网络，已有超过1亿的活跃用户。

    但是对于索尼而言，如何将丰富的内容资源与硬件实现无缝对接仍然是问题。这实际也是平井一夫上任之后提出“OneSony”的真正含义。针对巨亏的索尼，平井一夫对组织架构进行了大刀阔斧地改革，除了简化层级，将索尼原有的两大集团：消费类产品与服务集团、专业设备解决方案集团旗下的各个事业部独立出来，成立13个业务本部，并单独成立一个横跨这13个业务本部的UX（用户体验）和产品战略及创造平台。这样做的目的只有一个，能真正将索尼整合在一盘棋面上，融合软硬件技术，形成合力。

    现在索尼显然希望逐步展示这种效果。比如在与竞争对手的竞争中，郑书仁表示，不会比投钱，更希望强调的是提升用户的体验值。而这种体验是360度全方位的，不仅仅停留在手机上，据其透露，在2013年新建的索尼体验店里，用户体验的将是一个总体的索尼，“可以用索尼的耳机听高品质的索尼音乐，看高品质的索尼影视剧，获得无缝的体验等等。”

    一直沉浸与技术革新和产品制造的索尼，现在显然意识到做更酷的产品是另外一回事，虽然他们已经很难再推出当初walkman那样的巅峰产品。