怎样管理恃才傲物的员工？

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作者：崔金生


　　洪承畴跳槽事件

　　洪承畴，大明集团资深高管，常务副总，集团公司营销总监，山海关区域公司总裁。在与大清集团的一场生死商战中落败了，连人带市场一起落入了大清集团之手。

　　大清集团董事长兼总裁多尔衮兴冲冲地跑来：“老洪啊，跟我干吧，我亏待不了你的。”

　　洪承畴听了，摇头道：“NO，NO。”

　　多尔衮道：“老洪，别闹了，你就说吧，你要什么待遇？工资？奖金？职位？随你开口。”

　　洪承畴冷笑道：“抱歉，我和大明集团签订的是终身劳务合同。作为一名忠诚的员工，任何理由都不能成为我单方面解除合约的借口。”

　　多尔衮眨了眨眼睛：“真拿你这家伙没办法，你等着……”

　　很快，多尔衮找来了美女孝庄皇后，洪承畴一见美女，顿时全身发软，急忙道：“强烈要求猎头，我不被猎头，谁被猎头？强烈要求立即解除我和大明集团的终身劳务合同，加盟大清集团。”

　　为了表示自己的诚意，洪承畴立即提出了《大清集团产品占领中原市场策划方案》，这正是大清集团长期以来难以解决的问题，不想却让洪承畴举重若轻地解决了。见到这份报告，多尔衮喜出望外，连声叫好，恨不能抱着洪承畴猛亲几口才过瘾。

　　然后，多尔衮吩咐行政文员：“马上发通告，鉴于新进员工洪承畴表现优秀，能力卓越，兹任命其为大清集团前台文员，负责端茶倒水，清扫垃圾。钦此。”

　　驱鹰激励法

　　任命洪承畴为大清集团的前台文员，美女孝庄不明其故，问道：“阿多，是不是洪承畴能力不行啊？”

　　“恰恰相反，”多尔衮回答道：“洪承畴真的是个人才，还是一个咱们大清集团最需要的人才，这没错的。”

　　美女孝庄愈发不解：“既然洪承畴是咱们大清集团最需要的人才，你怎么不重用他，而是让他做公司的文员呢？你这个做法，岂不是和你自己的话相矛盾吗？”

　　“不矛盾，一点也不矛盾。”多尔衮哈哈大笑起来：“阿庄啊，你听没听说过御鹰之术？”

　　美女孝庄：“什么叫御鹰之术？”

　　多尔衮：“就是猎人训练鹰的方法，阿庄，我来问你，当猎人带着鹰出门打猎的时候，是应该让鹰饿着肚子，还是让鹰撑得直翻白眼呢？”

　　美女孝庄：“这个……应该让鹰饿着肚子吧？只有饿着肚子的猎鹰，才会有捕捉猎物的积极性。”

　　多尔衮：“说得好，洪承畴就是这样一只猎鹰。他能力强，管理经验丰富，按道理来说给他无论多么高的职位都不过分，但是，我既然想让他为我好好工作，就不能满足他的愿望，而是要饿着他。鹰饿极了，自然会去抓捕猎物，洪承畴觉得做一个文员满足不了他的胃口的话，自然会想办法表现得更优秀。”

　　美女孝庄：“……原来是这样。”

　　多尔衮：“不重用洪承畴，还有另外一个原因，洪承畴现在对公司还只有理论上而非实际上的贡献，提拔重用了他，就会对公司原有的利益分配格局形成冲击，老员工的那碗水就端不平。所以，我们只能让洪承畴通过实际的业绩来逐步扩大自己在公司内部的影响，到那时再重用他，也就顺理成章了。”

　　最难管理是人才

　　“人才”是相对于能力平庸的员工而言的，但是有一句话我们不能忘了，没有平庸的员工，只有平庸的管理者。墨菲定律认为：在你手里的平庸者，往往会在离开你之后大放光彩。这句话的另一个意思是说：管理出人才，人才是管理出来的，同样，庸才也是管理出来的。

　　高明的管理者，会将庸才管理成人才。

　　平庸的管理者，会将人才管理成庸才。

　　但是，庸才的管理，不仅需要超凡的管理艺术，更需要消耗庞大的管理成本，而企业终究不是庸才进修学校，所占有的资源更是有限的，老板开办企业的目的是为了利润，不是为了服务于庸才。所以，对于人才“成品”的需求，是企业最大的市场。

　　只有已是“成品”的人才，才是确保企业以最低的成本获取最大利润的保障，而“半成品”的非人才，更多的应该将成就寄望于自己的努力，而不是仰着脖子等待着天上掉馅饼。

　　所有的人才都是从庸才起步的，当员工步入“人才”行列，能够满足公司与老板更多预期的时候，管理的麻烦就来临了。

　　对于半成品的“非人才”管理，理论上来说是比较省心的，合则留，不合则去，留之企业无益，去之企业无害。但对于修炼到了人才阶段的“成品”，就不是这么简单了。如果有能力的员工能够很容易地将自己融入团队，获得企业文化的认同，那就简单了，但既然是人才，恃才傲物总是免不了的。这种恃才傲物有两种情形，一种是人才对自己能力的预期较有把握，难免就有些不把老板和同事放在眼里。另一种情况是人才即使是愿意保持低调，却难免因其才能对企业内部已经形成的利益分配架构造成冲击，受到攻讦，这时候人才纵使不“恃才”不“傲物”，也由不得他自己了。

　　所以，主客观两方面的条件决定了有能力的员工必然会“恃才傲物”，这就为企业的管理增加了变数。

　　对有能力的员工管理之难，难在以下几个方面：（表略）

　　从以上分析可以看出，能力强的员工往往会带给企业更多的困扰，这其中最大的麻烦就在于企业与能力型员工的磨合上，这种磨合远不是那种“合则留，不合则去”那么简单。

　　这种人才的艰难磨合远非始自今日，中国历代君王对于人才的观点，向来是非常明确的：能为我所用，则用；不能为我所用，则杀之。而搞企业的老板不可以随便杀人，那么，在对能力型的员工管理上，老板们应有一套妙计。

　　恃才傲物的苦衷

　　一个员工有了能力并一定成就大事，还在于能否获得公司的资源支持。人在职场，资源甚至重于能力。东汉初年韩信登台拜将，十面埋伏四面楚歌搞定楚霸王项羽，功业彪炳史册。但是，纵然是韩信有三头六臂，如果没有获得刘邦所许诺的资源调用，也无法成就一番事业。

　　所以，学会谋求公司的资源支持，是确保我们成功的第一步。但是，公司的资源是有限的，资源的争夺同样是激烈的，每一个员工无不在主张着自己的权利，提出自己的诉求。在某些情况下，能力强的员工，往往更难以获得公司的资源支持。

　　墨菲定律说：你可以骂一个人长得丑，说他的脚臭，但是你千万不能说他不是人才，否则的话，你就有麻烦了。

　　这就是说，每一个人都认为自己是“人才”，而且是公司和老板最需要的“人才”。

　　既然自己原本就是“人才”，当然没有把自己所占有的资源平白让渡给别人的理由。而如果承认对方的“能力强”，更无疑是对自己能力的否定，人在职场，混到了连自己的能力都否定了的份上，那还怎么混？

　　这就是能力型的员工更难以获得资源支持的原因，企业内部各方面综合博弈的结果，决定了能力型的员工非得“恃才傲物”不可，他既然得不到资源支持，也只好“恃一恃”自己的才并“傲一傲”得不到的资源了，不然的话还能怎么办？

　　面对这场潜在的人才狙击战，老板应该给人才清障。

　　对于老板来说，人才难得。事实上，再也没有比老板更为重视人才的了，“二十一世纪人才最贵”，所有的老板都是这一理念的忠实奉行者及实践者。十面埋伏四面楚歌的滋味不好受，没有一个老板愿意做项羽，项羽失败的一个重要因素就在于他失去了韩信。避免这种情况的惟一解决方案就是：获得人才。只有人才能够帮助老板决胜于市场之巅。

　　对“恃才傲物”的员工管理方式

　　理论上来讲，能力型的员工自我管理能力也比较强，首先他们有着明确的人生目标与规划，其次他们的工作能力比较强，能够举重若轻地完成高难度的工作任务。

　　而老板要做的，就是如何将员工的职业生涯规划纳入到企业的发展规划中去，使其同步发展，并借助能力型员工的能力促进企业的发展。这其中，员工的职业生涯规划是重中之重，只有在这个基础上，才能够展开对员工的目标、激励、合作等分项管理。

　　正如多尔衮不肯喂饱洪承畴，以御鹰的方式对其实行管理一样，企业对能力型的员工也会给其一个与其能力相匹配的个人发展目标，这一目标的设定是建立在企业发展基础之上的。但同时，老板应要求能力型的员工确立一个适度的近期目标，并通过近期目标的调整与磨合，规范能力型员工的行为。

　　这一近期目标或许是能力平庸的员工的全部，但却是能力型员工的一个过程，这是二者的区别。

　　与目标相匹配的，是企业对能力型员工的激励方式。

　　由于目标的不同，激励的方式也不同，对于普通员工的激励因素，在能力型员工看来不过是保健因素。所以，老板对能力型员工的激励，更多的是采用成就激励法，这恰恰是能力型员工的软肋，成就感能够满足能力型员工的尊重需求。

　　对于能力型员工而言，纯目标的激励与其它形式的激励的定位，必然会导致公司在另外几个分项管理上与普通员工的区别：（表略）

　　在公司对能力型员工管理的过程中，目标激励是老板最喜欢的方式，不仅仅是因为成本低廉，最重要的是，这一管理方式能够最大程度地降低组织系统的内耗。



出处：世界商业评论

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一对一当然好管理，可是，如果你处在管理层的中段，如何管理“恃才傲物”或“恃权傲物”的员工呢。