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作者: qatest 时间: 2006-12-1 11:32
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摘要作为IT技术人员，随着您职业生涯的发展，有一天您可能会走上经理的岗位。如果您能够迅速适应新的职位和新的工作，将对您的发展前途有着很大的帮助。本文向您介绍一个简单易行的四步曲，帮助您在成为经理的前100天里成长为一名真正的经理人。
对于系统管理员和开发人员来说，成为IT 经理可能是一种折磨。过去对于您很有价值的技能突然间不再管用，您的同事们变了，每个人都在向您寻求答案。在这种情况下，很容易让人产生挫败感——而且非常快。处于这种状况的许多人的自然反应是将注意力放在他们感到轻松的方面，例如管理服务器或编写代码。遗憾的是，如果这么做他们将会变成公司里最让人害怕的怪物——管理过细的经理（Micromanager）。
从拿破仑统治时期开始，新领导者的前100天的工作成绩就被认为是一种测量标准，用来评估政治家和公司主管推行他们的方针策略的能力。尽管前100天的相对重要性在长期看来有争议性，不过作为新的IT 经理，您可以采纳一个100 天计划，给自己一定的时间来调整，以适应新角色。以下是一个路线图，帮助您在当IT 经理的前100天里完成最重要的四件事，它们的先后顺序根据它们的价值大小排列。

步骤1 定位您与下属的关系作为经理人与个人贡献者有所不同，后者很大程度上取决于个人的成就，而一名经理的成功主要取决于他或她的团队实现目标的能力。您越是能够促进和激励您的团队，您就越能够成为一名成功的经理人。因此，您作为一名新的经理，第一件要做的事就是定位您与下属的关系。如果您之前与他们处于平等职位的话，这一点通往成功的100 天路线图恭喜您晋升经理！下一步该怎么做呢？会特别重要，因为您将需要重新定位现有的关系。以下是您需要在前两周内完成的三项任务：
建立决策体系。有个新经理可能会让人担忧，因为存在一些不确定性。建立一个基本的透明的决策体系，将使您下属的这种担忧减少许多。我认识的一个成功的经理每星期举行两次会议：一次在星期三，会议上对各种问题进行商讨（所有人都可以参加）；另一次在星期五举行，这时所有决策都已作出，并且他会解释为什么作出这些决策。他的下属虽然未必同意每一个决定，但他们非常尊重他的决策过程的公开化和可预测性。
了解为您工作的人。花点时间分别与您的每个直接下属进行会谈。倾听他们关心的问题，看看什么能够激励他们，并了解一下他们期望的经理是什么样的。
激发士气。至少在工作时间举办一个活动，用来提高士气和促进团队建设。选择一个对于您团队所有成员都有吸引力的活动，不管是小型赛车、高尔夫还是鸡尾酒会。这种活动不仅可以激励下属，还能够产生亲切友好的氛围，在这前100 天中对您会有一定的帮助。

步骤2 定位您与老板的关系成为一名新的经理通常意味着您也会有一个新的经理，而且很可能是比您经验更丰富的经理。作为一名经理，您与自己的经理的关系突然变得比以往更加重要。现在，这种关系不只影响您，还将会影响整个团队的成作为IT技术人员，随着您职业生涯的发展，有一天您可能会走上经理的岗位。如果您能够迅速适应新的职位和新的工作，将对您的发展前途有着很大的帮助。本文向您介绍一个简单易行的四步曲，帮助您在成为经理的前100天里成长为一名真正的经理人。在您工作的第一个月里，尽可能多地与您的经理见面，并在以下三个方面达成一致：
沟通方式。经理和下属之间的沟通方式和程度并没有唯一正确的标准。您应尽早确定与您的经理沟通的方式。一些二级经理（也就是经理的经理）希望他们的下属不向他们报告问题，而有些则希望被告知所有问题，许多经理（至少一开始的时候）更希望指导您作出重要的决策。
目标。虽然作为一名新的经理，您有权为您的团队树立新的目标，但以前的经理所设立的旧目标仍然存在。首先对付这些目标。作为新经理，您希望被您自己的经理刮目相看。为此，最有力的办法是将现有的工作完成。
关键成功因素。与您的经理一起，确定三至五个对于您机构的成功最重要的因素。这些关键成功因素可以是任何方面，从成本效率到持续发展措施。长远来看，作为一名经理人，对您的评估除了取决于成功完成日常的工作和项目以外，还取决于这些高级目标的完成。此外，关键目标的成功达成是您的经理最有可能用来评估您的东西。没有什么工作习惯比让您的老板更加成功从而使您自己更加成功的。

步骤3 了解IT预算和预算流程如果您没有财会或预算方面的背景，这方面的IT 管理会特别有挑战性。永远不要低估成为财务管理专家和有效的资金募集者的重要性。您的团队要依靠您获得预算和其它资源方面的安全，他们依靠这些来达成目标。 IT的开销往往是零和游戏，也就是说您获得的项目资金来自于其他人损失的资金，反之亦然。在作为经理的前两个月里，您应该：
学习IT预算。花些时间学习和了解整体IT预算以及与您团队相关的IT 预算。特别要注意过去获得资金的情况和差异情况。差异（Variance）是一个会计术语，它表示计划性支出与实际支出之间的差别。了解什么活动（特别是低于预算的情况）造成差异，以及为什么它能帮助您产生更真实和精确的预算预测。
熟悉预算流程。除了非常小的公司以外，预算的达成往往需要时间，并且要经历一些争论和妥协。您应尽快熟悉预算的流程以及如何参与。成功获得预算的一个关键是尽早开始——推迟开始这个过程不但会导致不必要的压力和长时间的工作，还可能造成错误和遗漏。

步骤4 设定优先级抵抗立即“修复”或改变事物的诱惑。相反，利用您的前100 天评估您的团队，团队的目标，以及您负责的流程和技术。在快结束您的前100 天时，为未来的 24 个月设立策略性的行动计划（或者更长时间的计划，如果必要的话）。在得到您的经理和关键下属的支持后，举办一个愉快的活动来发布这个计划。您的行动计划应包含以下内容：
展望。以个人的想法捕捉您对整个团队的基本期望。请参考“信息技术的商业价值”（2005 年6 月刊）以了解有关如何创建一致的展望的详情。
可测量的目标。确定您团队的目标和成功的标准。解释您将如何衡量这些目标所取得的进展。
期限。使团队了解您期望完成团队目标的时间线。期限（Timel ine）与最后期限（Deadline）的区别是：期限是灵活的，最后期限是固定的。

成功之路转移到经理人的角色是许多系统管理员和开发人员在职业生涯发展中最困难的事情。如果您对这种转变感到不安，您不是唯一的一个。在您的前100 天里按照这个四步骤的计划行事，将帮助您使转变更加顺畅，并为您的长期成功打下基础。

作者: jacktang 时间: 2006-12-1 16:57
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前途是光明的，道路是坎坷的。
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