51Testing软件测试论坛

标题: 测试经理如何在空降的测试部门尽快树立起威望呢？如何笼络人心呢？ [打印本页]

作者: xihuan856 时间: 2011-9-6 14:29
标题: 测试经理如何在空降的测试部门尽快树立起威望呢？如何笼络人心呢？
我在测试行业工作了5年了，功能测试方面的经验也比较丰富了，以前也带过不少项目。现在刚好朋友挖我到了一家新公司，虽然是新公司，但该公司从成立到现在也快3年了，比我先进公司测试人员有7个，加上我现在去的一个陌生的行业，业务没有老员工熟悉，我该如何做才能够尽快树立起自己的威望呢？如何笼络人心呢？

作者: chen_jiang 时间: 2011-9-6 15:41
纯属个人观点：
1.应该尽快熟悉新领域的业务，这样才能快速进行组织测试工作
2.多跟测试人员沟通，了解每个人的特点，合理分配每个人的工作任务
3.刚开始测试人员肯定有不服气，不听话的，用以前的测试经验证明你自己是可以胜任这个职位的，只是时间问题
4.利用以前的经验，给测试人员培训，让大家觉得你知识丰富，跟着你能学到更多的知识

就这么几点吧，只是自己的一点想法

作者: rose8561900 时间: 2011-9-6 15:49
1.了解每个人的测试经历（具体做法：让大家把自己的测试履历发给你）
2.了解每个项目的动态（每个项目应该有自己的Email组，你加入到这个Email组，你就能知道每个项目组的每天都发生的大小事情）
3.搞搞活动（例如KTV，请吃饭）
4.开一个会介绍一下自己，把自己的项目经验测试经验和大家分享一下，让大家对你产生尊敬
5.利用闲暇时间和组员聊天，了解每个人的性格特征和业务专长，方便你更好的分配任务

作者: guoguo2005 时间: 2011-9-7 06:08
多听少管。
多替手下解决只有你才能（需要和上层沟通）解决的实际的困难。

作者: archonwang 时间: 2011-9-7 17:43

多听少管。
多替手下解决只有你才能（需要和上层沟通）解决的实际的困难。
guoguo2005 发表于 2011-9-7 06:08

呵呵。的确。多听少说不管——>多听少说少管——>多听多说少管

给测试人员自主权的前提是自己有一定的监管机制，如果不了解，是不可能监管的。

少说不管，是因为一开始不了解情况，多说不如少说，少管不如先不管。

等有了一定的认知后，再慢慢少管多说。多说不光是批评教育，更重要的是鼓励和指导。试试吧。

我对笼络人心这些并不是太在意。做事公正，待人公平，再有点业务技术能力，基本上都能搞的定的。
管理一向都是求稳不求激进的。

作者: 奋斗男 时间: 2011-9-7 17:47
“和”是指管理者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。“和”为两种：一种是“宽”，就是要对下“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；另一种是“狠”，就是对一切违反原则的，要绳之以“法”，众人才能“明其威”，威信成于民心，存于民心，这就要求管理者加强锻炼，严于律己，防微杜渐。一个现代企业的管理者，要有爱心还应有一点人情味，这是一种品德、涵养乃至境界。例如：麦包包官网CEO的叶总批评员工，讲究方法，懂得批评艺术的真谛是使人欢而不是招人怨，以致把事情办得合情合理。历史事实说明：不讲原则就没有战斗力，不讲感情就没有凝聚力。管理者要善于和人，方可和天下。
作为企业主管，如果我们在日常的管理中，善于主动去思考，善于在工作中去不断以上面的标准去要求自己，这样，你说的话众人就听、就信、就服，你才能有效地依靠他们。你的威信建立即指日可待，工作中虎虎生威！

作者: sstic 时间: 2011-10-11 13:39
关键是个人的亲和力，还有就是对下属有足够的宽容心。

作者: cangmang 时间: 2011-11-3 13:35
说的都对，但太虚了，没法执行。
最好的办法就是解决他们的问题：
了解各自最困扰的几个问题，找出共性的着手推进解决
不信你的威望上不去！

作者: happy-richman 时间: 2011-11-3 15:22
顶了

作者: 动力无限 时间: 2011-12-16 21:11
我觉得最关键是个人的处事和待人风格是否和蔼？

作者: 08wang 时间: 2011-12-19 22:29
参与公司的测试项目，与员工一起进行测试工作，并且能够指导他们测试过程中遇到的问题，并且能够推动解决这些问题，随着一段时间的相处，大家就很慢慢认同你！
一般就是要在技术上给予他们支持，他们才会承认你！

作者: 08wang 时间: 2011-12-19 22:31
参与公司的测试项目，与员工一起进行测试工作，并且能够指导他们测试过程中遇到的问题，并且能够推动解决这些问题，随着一段时间的相处，大家就很慢慢认同你！
一般首先要在技术上给予他们支持，之后在工作上给予帮助，他们才会承认你！

作者: chenrong 时间: 2011-12-19 23:15

关键是个人的亲和力，还有就是对下属有足够的宽容心。
sstic 发表于 2011-10-11 13:39

太过于亲和了，员工就不好说话了。

作者: chenrong 时间: 2011-12-19 23:15

关键是个人的亲和力，还有就是对下属有足够的宽容心。
sstic 发表于 2011-10-11 13:39

太过于亲和了，员工就不好说话了。

作者: chenrong 时间: 2011-12-19 23:16
开始先沟通，尽快掌握业务流程。其他的就因人而异了。

作者: carolina118 时间: 2011-12-22 12:51
领导要有这样的心态：“你们工作中的问题都是我的问题”；作为领导就要帮助大家排除工作上遇到的所有障碍，让大家有个可工作的基本环境。所有障碍包含生活上的、工作中的！！也让大家觉得领导跟自己在统一战线。

作者: archonwang 时间: 2011-12-22 13:39
回复 17# carolina118

不是很同意。按这样讲，下属有问题就问你，你不要累死了。。。

激发他们的潜力很重要，特别是碰到问题的时候，先给方向性的提示，实在没着落再提供实质帮助。

毕竟，manager的时间成本要远高于普通员工。

作者: rebecca2008 时间: 2011-12-22 14:35
我是进来学习的

作者: zhangzhe 时间: 2012-1-29 16:35
说的都太虚了，管理还是因员工而议

作者: shanzengguang 时间: 2012-2-6 22:35
如果这个测试团队已经非常成熟，那么你需要尽快学习公司业务，然后把你的测试经验，管理经验加入到其中；如果这个测试团队还没有成熟，那么你就把它做成熟。树立威信需要过程，表现的谦逊一些，自己的优势也要表现出来。

作者: ppyane 时间: 2012-3-29 16:59
1. 尽快熟悉业务
2.多与员工沟通
3.能为部门的人带来福利或者改善时最好的了

作者: xiaoshi_2011 时间: 2012-3-31 10:08
说得都有道理，我来学习了，我觉得首先作为测试主管出来具备丰富的工作经验外，还要具有良好的凝聚力和号召力，这当然是根据个人的性格锻炼来的，其次要做到公私分明，对事不对人，下属错了，要让他知道错在哪里，为什么会错？，只有赏罚分明，每个员工才能学会担当，只有敢担当，才能进一步提高整个团队的工作水平！

作者: aux_518 时间: 2012-5-14 14:53
关键看个人的能力吧，还有就是和下属打成一片，自然深得人心了，呵呵！！

作者: weiweixiaocao 时间: 2012-5-14 20:41
有意义，有收获，谢谢提供

作者: zhxw 时间: 2012-5-18 16:44
我目前的做法，多听少说多做，能管的管
多听多做是指尽快熟悉公司业务，你不熟悉，提不出建设性的建议自然没有人信服
和气，但是有底线，有些老员工本身就很强势，具有一定的威信，个人认为做技术的只要你能比她强服住他，自然会慢慢建立威信
最重要的是领导必须授权，权责分明，有权自然会有一定的威慑力，在加上自己的努力自然会很快适应
个人的一点体会

作者: 千里 时间: 2012-5-19 19:36
我觉得空降的管理者在初期阶段还是少参与管理的比较好，既然先进去的有7人，说明这是一个团队。肯定之前也有人进行管理，可以采取以前的管理方式让以前的人进行管理，而自己作为配合人员。达到一个平衡过渡，然后再慢慢把权力接掌过来。
对于我来说，比较喜欢对超过7人的团队进行分组。测试经理难以事无巨细都管到每一个人，借助组内成员进行管理比较好，可以分为两个小组，设为两个小组长或者提拔一个副组长的方式进行管理。开始阶段可以把管理重心放在副组长身上，而自己主要沟通领导层和配合部门。少对组内进行管理，但是对决策问题可以拿出自己的经验来。
总体来说，我比较喜欢借力进行管理。

作者: hualuo1985 时间: 2012-5-21 17:27
进来学习下！

作者: sstic 时间: 2014-1-22 10:04
现在的部门主管确实难当，看来都这样，呵呵！！

作者: auto_tester 时间: 2014-3-5 12:37
回复 5# archonwang

haha，很经典！

作者: sunnyqizi 时间: 2014-3-6 13:19
你进入一个新公司建立测试部门，首先要让你直属上司和与你合作的开发部门的领导对你的所作所为

信服，收服了这2关键人物，下属就好解决了

作者: jimao 时间: 2016-5-10 11:11
学习了！

作者: heqingbluesky 时间: 2017-9-14 17:17

千里发表于 2012-5-19 19:36
我觉得空降的管理者在初期阶段还是少参与管理的比较好，既然先进去的有7人，说明这是一个团队。肯定之前也 ...

是的，这个同意。

作者: 神软forever 时间: 2017-10-20 15:26
适当杀鸡！

作者: Kellyluo 时间: 2018-5-6 16:48

奋斗男发表于 2011-9-7 17:47
“和”是指管理者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。“和”为两种：一种是“宽”，就是要对下“动之以情 ...

厉害！

作者: 512426463 时间: 2020-6-19 16:37
1.先普遍聊一遍，找一个能够hold住、性格相投、能力中上的人，务必这个人有一点建设性想法，先让他去帮你做一部分、一段时间（1个月左右）
2.利用一个月时间，熟悉业务、挖掘现状问题、找寻解决方式、和上层领导沟通、寻求支持
3.将第一条的这个人拉入改革阵营，施加压力让他推行第二条，若有问题，杀掉一人祭旗
4.给与第一条的人奖励、其他人一个普遍福利、做一个惩罚改革（对上层领导而言、东墙和西墙，或者有支持无需拆墙）

作者: bellas 时间: 2021-6-22 15:56
来学习

欢迎光临 51Testing软件测试论坛 (http://bbs.51testing.com/)