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标题: 中层主管必备的美德和管理技巧（ZT） [打印本页]

作者: bobli 时间: 2006-3-5 23:36
标题: 中层主管必备的美德和管理技巧（ZT）
　　美德是很容易被破坏的，而且被破坏了之后就很难复原，请多多选择对于品格而言是美德的美德吧

　　检讨自己而不是别人

　　常常听到一些位处在中层主管的朋友抱怨，他上面的老板给了他很大的压力，而底下的员工又总是帮他“出包”，他卡在中间怎么做都不是，上下一起夹攻的压力让他工作的时候相当辛苦。

　　简单地说，解决这个问题必须先把自己所处的位置做一个清楚的确认。中层主管有一个相当大的使命与责任，就是如何把高层主管的决策落实去执行。也就是说，必须清楚地了解高层主管的意图，然后协助底下员工一起把这个工作任务达成。说起来很简单，但是有没有什么实际的技巧呢？

　　首先来谈谈如何了解高层主管的意图吧！我的建议是，首先必须勇于发问，你必须把目标工作的完成时间做一个确认，并且认真地把目标工作的执行子项目详细列清楚，并且必须清清楚楚地向高层主管确认，如果你手腕高明，就请你的主管签字吧！

　　这么做就算你不是相当了解长官的想法，但是也很接近了。而且这样的做法其实也可以表明你自己对于这个工作的想法与建议，讨论的过程中使用实际的条列项目，绝对比空泛讨论来得有效果。

　　接下来就是协助你的部属完成这个目标工作，这一部分当然牵涉到个人的管理风格与魅力，但实际的操作也是相同的。你必须把每个子工作项目说明清楚，并且给目标的完成下确切日期，让每个执行人员都有一个明确的工作目标。如果你经常使用类似微软的Project软件，就会了解这么做其实可以很轻易地把大型工作用非常条理的方式切割去执行。

　　其实简单地说就是：“己所不欲，勿施于人。”你自己希望你的主管给你明确的方向，你也得给你的团队一个清楚的目标。

　　但是，如果你的长官没有办法给你明确的方向，那请你体谅你的长官可能还有其它的大事要做，让他太过辛苦了；如果你发现你自己其实也无法给你的团队明确目标，那么还是请你检讨你自己而不是别人。

　　美德的标准

　　经过了激烈的竞争，一个人从数量庞大的基层员工升级到主管的职位，通常有两种可能：第一种可能是因为这个人的执行能力优异，能够成为表率；第二种可能就是这个人对上、对下都能维持良好的关系，能够做好协调的工作。

　　对中层主管而言，仅仅对工作上繁琐事务的基本管理方法做了简单的描述还远远不够，因为心态上的问题谈得并不是那么清楚。为什么要一定要拥有美德呢？没有美德不行吗？

　　答案显而易见。只有对“美德”的实质意义有了认知之后，才能让我们建立起管理这件事的一个判断原则。

　　请仔细、认真地面对一下自己：当你成为初级主管后，你是否想要继续往上到达更好的位置，期待有一天能够决定更多的事、得到更好的待遇？拥有好的能力或者具备工作协调能力，我们只能说那是成为主管的基本功力，但是要更往上，除了机运之外，你需要被更多的人气支持，以及建立更高的个人价值。简单地说，依据正常的升职管道判断，升职所依赖的两件事情是：品格上的美德以及建立重大价值的战功。

　　美德让你容易被部属及长官信任、美德让你推行工作时能获得较多的支持、美德让你与每一件好的事情产生关连。但是美德不容易被维持，因为A的美德未必符合B的利益，A的美德也极有可能对于B来说根本就是恶行。

　　美德的定义是“不好也不坏”的，全看当时掌有权力者的决定，以及你自己依据的是利益还是正义。就长远打算，还是建议以品格上定义的美德为基准吧！

　　毕竟，美德是很容易被破坏的，而且被破坏了之后就很难复原，请多多选择对于品格而言是美德的美德吧！虽然这么做的结果，通常你会最晚被升职（如果你又没有任何重大价值的战功可言，所以美德可能让你因为你是最资深的员工而调升），因为大多数人都因为透过与美德无关的方式升职，或者“抱对大腿”而快速地“鸡犬升天”。

　　重点是，只有你自己才能选择自己要当一个什么样的人、当一个什么样的主管。

　　一些管理技巧

　　假使我们的中层主管已经具备了美德，并且拥有了不错的人气。也就是说，身为中层主管的你已经部署好了一个充分支持你，并且充满了活力与热情的工作团队，那么接下来很重要的一件事情就是如何让这个团队能够把这份精力反应在实际的工作表现上。

　　通过许多的观察中可以发现，企业内的员工通常是沉溺在“对自己而言简单的工作之中”，这是用来弥补自己面对挑战不过却必须去做的工作，而且这些人通常并不会发现自己正处于逃避工作的状态。所以我们可以发现，总是有许多人在做一些主管认为不是重点的事情，并且以这些所谓不是重点的事情当作正当理由，替自己别上一个工作忙碌的卷标，但是实际重点该做的事情总是无法如期完成或者总是无法完成。

　　对于这样一个问题，我们应该很实际地正面面对它，我们必须要知道一件事情：“寻求自身的安全感是人的本性，逃避是一种常态。”事情的发生必有因果，找出根本的原因才能预防前面所说的结果，有了这样的认知之后，我们才能够去思考如何解决这些问题。一个好的主管应该随时注意团队工作的动力流向，并且把团队的精力导向你所订定的实际目标、方向或者抽象的愿景。

　　事实上，工作中的每一件琐碎的事情绝对无法让一个人完全认同并且去喜爱，如果真的碰到一个工作内容完全是你个人所喜爱并且乐此不疲，我想这真的是天底下最幸运的事情了。所以，如何让公司内的员工都能够朝一个一致的目标前进，才是管理阶层必须花最多时间思考及努力的事情。

　　虽然中层主管一直是一个很尴尬的职位，高层主管拥有决策权，而中层主管似乎只拥有了执行时的部份决定权，必须维持在高层决策的范围之内运作，而且最后还必须为执行的成败负责。所以，往上必须对高层主管负责，往下必须照料执行工作的员工。虽然辛苦，但这却是在个人事业往上努力的过程中，开大门、走大路所必须经历的过程（当然，你也可以选择走其它蹊径）。

　　具体说来，对一位中层主管而言，以下的事情甚是关键：

　　1、了解你团队每个人的工作重点：目的是为了把大家的精力导向重点，而不是故意婆婆妈妈地去打扰大家的工作（虽然有时候必须策略性地故意一下）。

　　2、给每个人设定精准的工作目标：我们之前已经谈过了，这包含清楚的工作内容及时间。

　　3、在每一个大小工作目标设定进度检查点：这是要你协助你的团队解决问题，而不是把责任推卸给你的团队成员。

　　4、请再培养一种美德：“中层主管就是应该鞠躬尽瘁，死而后矣。”

出处：当代经理人

作者: aricone 时间: 2007-11-6 15:00
感觉这只是一种方式而已，不是每个人的情况都适合这种方式，但是里边有些东西是通用的，鞠躬尽瘁，死而后已，呵呵，压力很大啊！

作者: 老鼠球 时间: 2007-11-6 16:43

作者: cq0417 时间: 2007-11-23 23:30
受教了~~视情况而定吧。。

作者: 风车 时间: 2007-12-10 12:08
辛苦了楼主

作者: red-hat 时间: 2007-12-10 12:12
学习!!

作者: 任道远 时间: 2008-4-2 14:40
有压力才有动力

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