最近在与一位总经理交流的时候，他谈到他们公司的软件研发管理，说：“我们公司最大的问题是项目不能按时完成，总要一拖再拖。”他问我有什么办法能改变这个境况。从这样一个问题开始，在随后的交谈中，又引出他一连串在软件研发管理中的遇到的问题，包括：
其实，每个软件研发团队的管理者都面临着或曾经面临过这些问题，也都有着自己的管理“套路”来应对这些问题。我把我的“套路”再此絮叨絮叨。
1. 项目不能按时完成，总要一拖再拖，怎么改变？
找解决办法前，当然要先知道问题为什么会出现。这位总经理说：“总会不断地有需求要改变和新需求提出来，使原来的开发计划不得不延长。”原来如此。知道根源，当然解决办法也就有了，那就是“敏捷”。敏捷开发因其迭代（Iterative）和增量（Incremental）的思想与实践，正好适合“需求经常变化和增加”的项目和产品。在我讲述了敏捷的一些概念，特别是Scrum的框架后，总经理也表示了对“敏捷”的认同。
其实仔细想想，这里面还有一个非常普遍的问题。对于产品的交付时间或项目的完成时间，往往由高级管理层根据市场情况决策和确定。在很多软件企业中，这些决策者在决策时往往忽略了一个重要的参数，那就是团队的生产率（Velocity）。生产率需要量化，而不是“拍脑门子”感觉出来的。敏捷开发中有关于如何估算生产率的方法。所以使用敏捷，在估算产品交付时间或项目完成时间时，是相对较准确的。Scrum创始人之一的Jeff Sutherland说，他在一个风险投资团队做敏捷教练时，团队中的资深合伙人会向所有的待投资企业问同一个问题：“你们是否清楚团队的生产率？”而这些企业都很难做出明确的答复。软件企业要想给产品定一个较实际的交付日期，就首先要弄清楚自己的软件生产率。
2. 现有代码质量不高，新来的开发人员接手时宁愿重写，也不愿意看别人留下的“烂”代码，怎么办？
这可能是很多软件开发工程师都有过的体验，在接手别人的代码时，看不懂、无法加新功能，读代码读的头疼。这说明什么？排除接手人个人水平的因素，这说明旧代码可读性、可扩展性比较差。怎么办？这时，也许重构是一种两全其美的办法。接手人重构代码，既能改善旧代码的可读性和可扩展性，又不至于因重写代码带来的时间上的风险。
从接手人心理的角度看，重构还有一个好的副作用，就是代码重构之后，接手人觉得那些原来的“烂”代码被修改成为自己引以自豪的新成就。《Scrum敏捷软件开发》的作者Mike Cohn写到过：“我的女儿们画了一幅特别令人赞叹的杰作后，她们会将它从学校带回家，并想把它展示在一个明显的位置，也就是冰箱上面。有一天，在工作中，我用C++代码实现了某个特别有用的策略模式的程序。因为我认定冰箱门适合展示我们引以为豪的任何东西，所以我就将它放上去了。如果我们一直对自己工作的质量特别自豪，可以骄傲地将它和孩子的艺术品一样展示在冰箱上，那不是很好吗？”所以这个积极的促进作用，将使得接手人感觉修改的代码是自己的了，而且期望能够找到更多的可以重构的东西。
3. 重构会造成回退，怎样避免？
重构确实很容易造成回退（Regression）。这时，重构会起到与其初衷相反的作用。所以我们应该尽可能多地增加单元测试。有些老产品，旧代码，可能没有或者没有那么多的单元测试。但我们至少要在重构前，增加对要重构部分代码的单元测试。基于重构目的的单元测试，应该遵循以下的原则（见《重构》第4章：构筑测试体系）：
4. 要求提交代码前做Code Review，而开发人员不做，或敷衍了事，怎么办？
如果每个开发人员都是积极主动的，Code Review的作用能落到实处。但如果不是呢？团队管理者需要一些手段促使其有效地进行Code Review。首先，我们采用的Code Review有2种形式，一是Over-the-shoulder，也就是2个人座在一起，一个人讲，另一个人审查。二是用工具Code Collaborator来进行。无论哪种形式，在提交代码时，必须注明关于审查的信息，比如：审查者（Reviewer）的名字或审查号（Review ID，Code Collaborator自动生成），每天由一名专职人员来检查Checklist中的每一条，看是否有人漏写这些信息，如果发现会提醒提交的人补上。另外，某段提交的代码出问题，提交者和审查者都要一起来解决出现的问题，以最大限度避免审查过程敷衍了事。
博主Inovy在某个评论说的很形象：“木（没）有赏罚的制度，就是带到厕所的报纸，看完就可以用来擦屁股了。”没有奖惩制度作保证，当然上面的要求没有什么效力。所以，当有人经常不审查就提交，或审查时不负责任，它的绩效评定就会因此低一点，而绩效的评分是跟每年工资涨落挂钩的。说白了，可能某个人会因为多次被查出没有做Code Review就提交代码，而到年底加薪时比别人少涨500块钱。
5. 软件研发到底需不需要文档？
软件研发需要文档的起原可能有2种，一是比较原始的，需要文档是为了当开发人员离职后，企业需要接手的人能根据文档了解他所接手的代码或模块的设计。二是较高层次的，企业遵从ISO9001质量管理体系或CMMI。
对于第一种，根源可能来自于两个方面：
- 原开发人员设计编码水平不高，其代码可读性较差。
- 设计思想和代码只有一个人了解，此人一旦离职，无人知道其细节。
在编码前写一些简单的设计文档，有助于理清思路，尤其是辅以一些UML图，在交流时也是有好处的。但同时，我们也应该提高开发人员的编码水平增加其代码的可读性，比如增强其变量命名的可读性、用一些被大家所了解的设计模式来替代按自己某些独特思路编写的代码、增加和改进注释等等，以减少不必要的文档。另外推行代码的集体所有权（Collective Ownership），避免某些代码只被一个人了解，这样可以减少以此为目的而编写的文档。
对于第二种，情况有些复杂。接触过敏捷开发的人都知道《敏捷宣言》中的“可以工作的软件胜于面面俱到的文档”。接触过CMMI开发或者ISO9001质量管理体系的人知道它们对文档的要求是多么的高。它们看起来水火不相容。但是，它们的宗旨是一致的，即：构建高质量的产品。
对于敏捷，使用手写用户故事来记录需求和优先级的方法，以及在白板上写画的非正式设计，是不能通过ISO9001的审核的，但当把它们复印、拍照、增加序号、保存后，可以通过审核。每次都是成功的Daily Build和Auto Test报告无法证明它们是否真正被执行并真正成功，所以不能通过ISO9001的审核。但添加一个断言失败（类似assert(false)的断言）的测试后，则可以通过审核。
CMMI与敏捷也是互补的，前者告诉组织在总体条款上做什么，但是没有说如何去做，后者是一套最佳实践。SCRUM之类的敏捷方法也被引入过那些已通过CMMI5级评估的组织。很多企业忘记了最终目标是改进他们构建软件及递交产品的方式，相反，它们关注于填写按照CMMI文档描述的假想的缺陷，却不关心这些变化是否能改进过程或产品。
所以敏捷开发在过程中只编写够用的文档，和以“信息的沟通、符合性的证据以及知识共享”作为主要目标的质量体系文档要求并不矛盾。在实践中，我们可以按以下方法做，在实现SCRUM的同时，符合审核和评估的要求：
总而言之，软件研发需要文档（但文档的形式可以是多种多样的，用Word写的文字式的文件是文档，用Visio画的UML图也是文档，保存在Quality Center中的测试用例也是文档），同时我们只需写够用的文档。
6. 当有开发人员在开发过程中遇到难题，工作无法继续，因而拖延进度，怎么解决？
这也是个常遇到的问题。如果管理者对于某个工程师的具体问题进行指导，就会陷入过度微观管理的境地。我们需要找到宏观解决办法。一，我们基于Scrum的“团队有共同的目标”这一规则，利用前面提到的集体所有权，当出现这些问题时，用团队中所有可以使用的力量来帮助其摆脱困境，而不是任其他人袖手旁观。当然这里会牵扯到绩效评定的问题，比如：提供帮助的人会觉得，他的帮助无助于自己绩效评定的提高，为什么要提供帮助。这需要人力资源部门在使用Scrum开发的团队的绩效评估中，尽量消除那些倾向个人的因素，还要包含团队协作的因素，广泛听取个方面的意见，更频繁地评估绩效等等。
二，即使动用所有可以使用的力量，如果某个难题真的无法逾越，为了减少不能按时交付的风险，产品负责人应当站出来，并有所作为。要么重新评估Backlog的优先级，使无法继续的Backlog迟一点交付，先做一些相对较低优先级的Backlog，以保证整体交付时间不至于延长；要么减少部分功能，给出更多的时间去攻克难题。总之逾越技术上难关会使团队的生产率下降，产品负责人必须作出取舍。
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