这节谈谈战略，如果有读者是觉得战略都是空话，亦或认为自己并非高层并且以后没机会当高层的，可以略过本节。
战略的定义和价值问题一直是企业家和专业人士理解不太清晰的几个事中的两件事。学者和咨询公司把它说得神乎其神，实业家﹑经验主义者又往往对战略嗤之以鼻，认为它一钱不值，对于战略家的高谈阔论不屑一顾。
——郑文斌
战略是一个可以被多层细分的名词，最被中国企业所常常提到的“管理战略”、“市场战略”、“企业战略”等等。这些是针对企业不同环节或不同层次对战略的细化。在游戏行业，我们常常听到的是“概念”、“目标”被冠以“战略”。例如，盛大曾经提出要做“网上迪斯尼”，被很多人称为战略，其实仅仅是个长期目标而已。如果苏军在卫国战争的战略仅仅是“打败法西斯”，我估计二战的历史都要被改写了。中国游戏圈是我所见到的最喜欢通过滥用各种术语以拔高自己身份的自卑群体（不幸的是，我也是其中一份子）。而战略这个词被滥用造成的结果就是，几乎所有人都搞不清楚什么是战略，战略有什么用。不信你现在可以问问你的boss，有一半以上可能他根本说不清楚，如果他能很明晰的说出公司的战略，那赶紧偷着乐吧，你们公司将是非常有前途的。
我们先从战争来看看什么是战略。《战争论》对战略定义为“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用。”针对战略和战术的关系，《战争论》提出“战略是对整个战争的筹划”；“战术是对某一作战行动的筹划。”在战争中，大本营/总参需要针对自己和敌方的态势、情况，决定如何达成战争的目的，并加以贯彻。在二战中，德军的“闪电战”、苏联红军的“大纵深”、日军的“火力优势作战”、我国的“人民战争”都属于战略层面。而相对应的“先锋旅指挥”、“机械化波动进攻”、“侧翼突破”、“游击战”就属于战术层面。战术服务于战略，而战略则指导了战术。在战争中，战略的作用毋庸置疑，二战初期西线盟军的兵力、火力和装甲力量都大于德军（资料来源于《隆美尔战时文件》），但是在装甲集群的“闪电战”下，几乎无还手之力。
在企业中，战略影响也非常大，往往决定一个企业的盛衰。HP与DELL，大众和丰田，案例一抓一大把。在中国游戏业，战略也有血淋淋的案例摆在眼前，华义、大宇等老牌厂商对于大陆市场的丧失，与其战略可以说不无关系；最近盛大的所谓IPTV战略（称为战略还是大了，IPTV应该看作盛大多元化战略的一个关键战术调整），间接帮助网易成为行业老大。
对于游戏公司，战略可以沿用 郑文斌博士的定义。“战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命必须相吻合。”在此定义的基础上，我认为，游戏开发公司的领导者必须明确以下的问题：
1）
公司发展的终极目标是什么？对应此终极目标员工的愿景为何？
2）
公司的核心竞争力是什么？此核心竞争力如何保持和加强？
3）
在游戏行业中，公司的位置和面临的态势？未来如何改善这个态势？
4）
保证实现目标的资源有那些？如何组织这些资源？
5）
风险有那些？如何通过制度和福利降低风险？
6）
开发流程的管理采取什么样的模式能够最大程度的发挥核心竞争力？
7）
游戏产品的定位，开发什么题材什么类型的产品？产品之间如何互补？
先明确了这几个问题，才能制定公司的战略，战略应该围绕目标来制定，同时也要考虑自己公司的实际情况和外部环境。例如，最简单的，有些公司“两条腿走路”，引进产品和资助开发结合，就是最基本的产品战略，是总体战略的一部分。
再强调一遍，战略是非常重要的。很多战略经常变动、战略有问题或者战略落实不足的游戏公司，已经给我们做了反面的教材。我曾经听说，一个大裁员的公司老总抱怨，裁员的原因是，被开的员工脑子全部停留在单机时代的设计理念，根本作不出好的网游，只能开掉。理由似乎合理，但其实非常荒唐，员工是谁请来的？公司管理层请的，在公司提出相应战略之后请的；员工是怎么干活的？是在高层的意志下干活的，是在公司战略指导下干活的。作出的项目失败，是高层的战略失败，怎么能怪员工思想保守呢？可是现实往往是，高层的战略失败，偏偏由员工买单，被裁掉甚至被拖欠工资，这似乎已经成了IT的一个规则。
看看吧，IPTV战略失败之后，多少盛大员工被裁掉，可战略是他们决定的么？想起了一句话，一将功成万骨枯，似乎很适合目前的游戏业。
所以说，就算你不是高层也不想作高层，只想塌实打工，了解公司战略也是很重要的，不然下次给垃圾战略买单的就可能是你。
本该停笔了，但突然有种骂某些高层的冲动，你们的所谓战略，把游戏业务当作什么？把游戏行业当作什么？拿游戏产品赚了钱就去抄房子、玩足球、作IPTV，视游戏业务如马桶，弃游戏从业人员为草芥；等到碰壁之后无奈了又回来宣称坚持游戏方向。妈的，难道游戏业务连妓女都不如，你想爽就爽，你想扔就扔？弃人者人恒弃之，当你们把游戏从业人员看作用之后就随手甩掉的手纸之后，还指望这些人会继续给你们卖命？
说到底，某些高层根本没有想过以游戏立业，他们甚至连自己的核心业务是什么都不清楚，他们的规划中根本没有长期战略，更充斥着各种不切实际的短期盈利狂想。在这种情况下，决定公司方向的就是能不能赚快钱，能不能忽悠投资商和股民，也因此很多概念和口号被包装成为他们的所谓“战略”。至于游戏业务，只是很多“有奶便是娘”的奶妈之一。香港有“无剧本拍摄”，大陆有“伪战略经营”，有意思。
我们真正需要是“忠于游戏”、“以游戏为业”的公司。
4，游戏设计相关：量化
感谢大家之前提出的意见和反例。有任何意见都欢迎在blog留言。
另外，我希望各位了解，任何的理论，包括我们所谈的游戏开发规范，都有其局限性，都有其作用范围和作用前提，我们不能指望有一个完美无暇的理论，亦或流程，可以无限制的解决游戏开发中任何阶段的任何问题，也不能苛求此理论绝对没有一个反例。那不是规范，那叫神话。举个例子，在量子力学和相对论出现之前，经典物理学的学究们曾经认为“物理学的大厦已经建好了”，实际上我们现在看来，物理学在当时才刚刚起步而已。因此，我们要把个案研究和理论研究进行区分，个案代表一个现象集，而理论则是探讨多种现象的本质，并试图引导人们获得更佳的结果。
同时，文章的阅读性和深度，以我目前的能力确实无法兼顾，大言不惭的说，似乎也没什么牛人能真正做到。大家所经常推为经典科普的《时间简史》，有几个人能真正读懂其理论部分？充其量不过是满足物理盲们对理论物理的窥阴癖而已。这也是为什么我blog上米果相关文章的点击是本系列的N倍——大多数人都是看热闹的，真正有探讨、学习心态的人寥寥无几。
以上并非正题。
在构成游戏开发工业规范之前，与抽象和层次同样重要的一个基本问题是，是不是所有开发工作都是能被量化的？
很多很多游戏从业者，都对此问题持否定的态度。游戏产业是一个创意产业，创意和艺术创作怎么能够被量化？所以就有很多号称牛人所写的文章，接受的采访，大谈游戏开发管理的难度，主要根据是，设计工作/艺术创作无法被量化。
真的是这样么？
在长度度量衡没有被发明之前，我们可以猜想，人类只能使用简单的表述来说明距离或者长度，例如“高”，“很高”、“远”、“很远”、“非常长”等等，在现代人看来，这种表述“十分不量化”，但是当时的人类认知中，长度应该是无法量化的，因为缺乏一种单位标准，可以使得不同的人能够对长度进行同样精确、相同认知的表述。这里，我们可以看出，至少在数学概念的量化上，需要“单位标准”的确定作为前提。
在上面的例子中，一旦加减法被发明出来，度量衡就会出现，人们会定义长度的单位和换算方式，此时长度就变为可量化的单位了（看到这里，会不会觉得文明系列中的科技缺了不少？）。
所以，认为不能游戏开发工作被量化的游戏开发牛人们，要么是对游戏开发工作根本不懂，啥都抽象不出来；要么就是对其他行业的研究成果视而不见，坐井观天；有更多的混子们觉得“不能量化”是糊弄投资商和boss最最好的挡箭牌。
大家可以去google查查“量化管理”，这已经是项目管理学N年前最基本的概念，但是居然还有游戏业的这么多牛人、老人嚷嚷无法量化。只能说悲哀，这行业的现状让人欲哭无泪。
如何“量化”的功略网上太多了，非常系统，不多说了。大家去搜索一下，注意多看广告和网站的，人家本质上也是创意产业……看完以后你保证有抽那些“无法量化”牛人的冲动。
整个游戏开发设计过程中，没有一个阶段是绝对无法量化的，不过存在一个量化成本的问题。因为量化需要度量，度量的过程需要建立标准、对比标准，对于很多无法用数字表述，必须借助统计甚至拓扑来表述的量化目标来说，这个操作过程的成本很高。所以，我们在游戏最初设计的阶段（游戏原型设计，不明白的等以后的章节吧），也就是量化成本最高的阶段，不必使用“量化”的概念去管理和操作。但在后续开发中，必须将程序、美术等等工作都做到量化管理。这是使游戏成为工业化生产的前提，也是我们进行规范的前提。