Facebook的“新兵训练营”
截至我离开Facebook时，大概每两周会招进一批新工程师，新兵训练营一期六周，每期有2~4名导师，每个导师带5~9名新员工，大概每周需要花10~20小时的时间。所有的导师有一个负责人，就是博斯沃斯，他还有一个助手，负责所有的导师和新员工的分配，基本上是把背景类似的（比如校友、 原同事、有相同的技术兴趣点等）分配给同一个导师，以便每个小组里成员之间更好地沟通。导师需要做什么
那么，导师具体要做些什么呢？新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以向导师寻求的帮助或指导；导师从不会给新员工脸色看，而是全力支持他们的学习。
首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，内容如最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加强。公司要求导师给予新员工最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。
对公司现有的哪些团队和项目感兴趣是交流的另一个重点，因为新兵训练营的最终目的是让新人顺利融入公司，找到合适的小组。
什么才算是合适的小组呢？从新员工的角度来说，是既能发挥他的长处，又令他感兴趣的；从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意，这样的匹配就是最理想的了。
Facebook鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域，这样可以给项目带来新鲜的视角。当然，这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。
其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手。会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。
对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵——公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都想招同一个人，这样的 “抢人”就需要在碰头会上商量，找出解决办法。
对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变，因为通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。
另外，导师会分配一些错误代码给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%~70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用，这是多么有成就感的事情！这样做可以给他们极大的自信。
纠错的过程中，新员工可以了解到相关项目的前因后果，需要跟相关的程序小组及工程师打交道，熟悉很多内部工具等等，这就又回到了新兵训练营的最终目的上——帮他们找到最合适的组。
如果新工程师在修改错误时遇到了困难，他是先跟训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟共同找答案，还是直接寻求导师的帮助呢？当然，菜鸟互帮互助是最受鼓励的——解决问题的方式往往不止一种，每人都可以有自己的方法，但自己什么尝试都没做就直接咨询别人则是非常忌讳的。如果确实需要找导师时，导师往往也不会直接给答案。
“授之于鱼，不如授之以渔”，导师希望新员工能够自己思考问题、解决问题；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当地寻求帮助。有一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，才适合去咨询导师或者相关的工程师。这样你在和他们请教时，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设；当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。
训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题有多种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这时导师可以告诉他去代码库里看看类似的问题是怎么处理的，以前的工程师是怎么做的；如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成导师帮助新员工做一件非常具体的事情了，而导师教导的关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。
如何为新员工找到
合适的工作职位
为了人岗匹配，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每期开始前一周，把所有新兵的简历发给有招人意向的经理，然后会根据各经理挑选的结果引导新员工。另外，导师也会将适合的新员工推荐给有需要的各个组。Facebook专门有一个页面，叫“团队优先级页面 (Team Priority Page)”，负责产品技术的各个组都可以把用人需求放在上面。由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先度。
导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别）并简要地评价，说明新员工水平如何、有何特长、兴趣点是什么等等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以经理们对新员工的能力也会有大致的了解。
导师在跟几位经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与其见面。半小时左右的交流时间里，经理介绍各自小组在做什么，意义何在，需要什么样的员工等等，相当于“自我推销”；而新员工只需“面试”各组，然后决定自己的去向。
除非有特殊情况，一般被选中的组是不能拒绝接收新员工的。如果你拒绝的理由是“他不行”的话，那不如解雇他——不是说你不欢迎，他就可以被分配到其他组——这种想法违背Facebook的文化， “我们都是为Facebook工作的，而不是为了某个小组”。如果原因是“他的背景不适合”，那一开始就不应该见面会谈。
导师还有一项很重要的任务，就是当特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人。这时，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为诱导性太强。
新兵训练营结束后，也会出现淘汰的情况，但几率很低。经过新兵训练营的工程师和产品经理一共有500多人，淘汰率不到2%。新兵营毕业后一个月和三个月后，我还会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，问他们感觉如何，新兵营对他们有无帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。
训练营也是经理培训班
对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色，如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之？必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但就像我们上面介绍的那样，做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5~9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。
这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的，之后的工程师主体也大多是这样的年轻人，其中很多都没有在别的公司工作过。尽管他们在打造网站方面做得非常出色，但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平， 一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性地提供新经理，这对于公司的发展是非常重要——新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。
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