对金蝶K3实施的一些体会
在网上，关于ERP项目失败的案例看了不少，各种忠告我都了如指掌，但是我为什么不能吸收这些忠告？为什么不能避免这些失败因素？为什么只有失败后才能深刻感受到这些方方面面的因素？我公司自2002年9月开始实施ERP系统，按照项目计划，我们应该半年完成实施。但是，直到现在，我们的系统还没有正式运行。项目实施失败的原因是什么？我大概总结了下面几点：
1、公司应该选择合适的时机上ERP
在企业准备上ERP系统之前，应该先问问自己：我们的账目是否明了？我们的人手够吗？公司上下有上ERP的愿望吗？我们希望这个项目解决我们的哪些问题？
我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况。在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目还调整不过来，明显的帐实不符。同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要这样，明天怕税务，业务流程要这样。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。（是否要上ERP就只能一套帐？高手请回答）
2、了解上ERP的目的，全司上下齐心协力
记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，底下的人会怎么想呢？
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，我应该说服他们，应该告诉他们：是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，我们就应该让key user相信这套系统。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备
对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。
在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。
4、合适的项目小组成员
我们项目的失败，这是一个很重要的原因。我强烈的感觉到，项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。
我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。
5、重视ERP理论培训
在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP理论，不能制定合理的流程。我想，在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP理论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。
6、不能为了财务核算而混乱业务
因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可*的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢？
7、分阶段实施
年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。
8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统
计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统一齐上蛭辛耸止ど挝竦ィ辛肆炝贤肆狭鞒蹋钪匾氖荼隳艽匠杀鞠低沉恕?/P>
9、并运行阶段的合理安排
在并运行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。
因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。
在我司，加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，我们的员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。（说不定系统刚上线，他就离职了）
第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。
10、重视数据的准确性,建立必要的奖惩制度
ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规范他们的行为。在我司，已经出台了《操作规程》，草拟了《操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照《操作规程》进行操作。
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