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CMMI实施之四大病症及对策

摘要：国内越来越多的企业正在实施或准备实施CMMI，笔者综合分析多家企业的CMMI实施状况，总结出CMMI实施中呈现的四大病症及建议对策，供正在或准备实施CMMI的企业参考。

软件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成为软件工业事实上通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。


　　纵观国内自1993年开始Motorola(中国)实施起、1999年鼎新（IBM与清华同方合资、至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施CMM或CMMI，国内企业实施CMMI一时间方兴未艾。究其原因除了过程改进本身可能带来的成本降低和效率加快，以及市场和品牌形象提升，政府的奖励和资助也是一个重要因素。随着越来越多的企业实施CMMI，笔者也发现大部分的企业实施CMMI存在问题，特别是一些小公司和外包公司，似乎对于一纸认证证书的兴趣远远浓厚于过程改进本身，这本身就是一种不利于企业发展的短视行为，即使对于那些真正想通过实施CMMI提升管理改进过程的公司，大多数也存在不容忽视的病兆，不解决这些病症，很难想象CMMI真的能为企业带来多少实质性的价值。


　　一、CMMI实施之精神分裂


　　很多企业实施时说一套，做一套，规范和过程文档都齐全，将五颜六色的过程图贴在醒目的位置，却仍然在按照原来的方法在做，原来的体制仍在运行，这种典型的过程规范和贯彻执行的不统一，谓之精神分裂。这就给企业造成了几张皮的现象，一边按照CMM/CMMI做各种需要的文档，一边还在按照老传统做什么调研、方案设计、调试，跟CMM/CMMI并不合拍，这种改进其实并无实质意义。


　　建议对策：精神和肉体相融合


　　实施CMMI，或者任何一种模型框架进行过程改进，切忌浮躁和操之过急。最重要的是寻求精神（过程规范）和肉身（执行力）的统一，做企业同做人一样，需要表里如一，诚信守法，说到了就要做到，如果做不到，就不要说，也不要做。脚踏实地的改进才能真正带来价值，否则不过是掩耳盗铃，自欺欺人，不仅不会让企业管理水平提升，反而适得其反，让过程改进劳民伤财，伤害或降低员工对企业各项规范的尊重度和执行力。有专家也指出：“与其失去信誉地进行CMM认证，还不如压根不做。因为一旦国际上不再相信中国企业的CMM评级，国内软件企业将很难走出国门”。


　　二、CMMI实施之幼稚模仿


　　经常听到一些IT从业人员甚至进行实施的CMM从业人员说：“我们公司的流程用的是CMM标准。”其实，CMM/CMMI是一个评估的依据，也是一个过程改进的框架，一套非常有价值的过程模型，并不是一个标准，而且需要灵活运用，如果简单照搬将其图腾化成软件行业的标准，上演轰轰烈烈地群体模仿秀就是中国软件行业的悲哀了。


　　这种模仿可能造成的结果是南辕北辙，实际结果与我们改进的目标背道而驰。比如我们知道CMMI可能更适合产品型的项目而不是研究型的项目；KPA中的SAM、ISM只适用于有外包业务的公司；某些公司的PM可能是“技术优而仕”型的经理人，不愿花太多时间管理项目、书写文档，要变通解决而不是简单的颁发规范、下令执行……。


　　建议对策：在模仿中超越


　　统计学家博斯(George Box)曾经说过：“所有模型都是错的，但其中却有些有用的”， 无论是ISO、CMM／CMMI、还是6Sigma,这些模型都为我们提供了过程改进较好的方向、理论框架。模仿确实是进步的快速捷径，但是我们的效仿不能低幼和机械，一定要深刻领悟过程改进的精髓本质，透析CMMI的DNA，结合企业业务和特性打造企业特色的过程改进体系，并在模仿中进行超越和创新，形成自己企业的规范体系，这才是真正意义上的标准。


　　三、CMMI实施之刚性过极


　　很多企业在流程管理上非常离散，没有统一管理，有的公司甚至一批人在做CMMI，另一批人做ISO，基本不相往来；或者有的软件公司干脆全部业务领域都实施CMMI，视CMMI为灵丹妙药，在全公司全面推行，不再参考引入其它模型，殊不知这样太过刚性的体系是很难在整个公司运行流畅的，也这样不利于提高整体运作效率。


　　建议对策：注重CMMI柔性


　　实际上，CMMI的实施对于软件公司来说，是比较理想的项目和研发管理模型，但是对于类似营销、HR、行政等业务环节就不适用了，例如客户关系管理，肯定是不合适的。一般公司在非产品研发环节可能就会应用ISO9001，可能还会有IPD、6Sigma或一些行业标准(例如TOM之于电信行业)应用于不同的业务领域，它们各有侧重，各有千秋，因此在实际CMMI实施时，应具有一定的柔性和扩展性，需要与其他模型有机结合，形成公司统一且唯一的流程体系。我们显然应该考虑到实施CMMI后的研发流程体系与其它业务环节流程的集成，不能让流程分割形成部门壁垒和本位主义同时导致流程链的断裂。


　　四、CMMI实施之断而无续


　　对于一些公司而言，通过漫长的实施、咨询、预评估和正式评估，付出了太多人力物力财力，他们终于得到那张用来光耀门楣的CMM证书，似乎革命即大功告成，于是开始享受无束缚和评估之恼的自由和安逸了。这种做法带来的后果是不至两、三年，公司的过程水平逐渐回到实施前的水平，实在是得不偿失。且不说实际上那张证书不过是由咨询公司打印出来的一张质地颇为优良的硬纸，再者实施应用的目的似乎又值得怀疑了，那么如此这般，我们从CMMI实施中究竟获得了什么呢？勿庸置疑，断而无续是过程改进的大忌，CMMI决不是以拿到认证证书为终极目标，应该将CMMI作为镜子，我们经常要对镜检视自己，找出差距和改进项，采取措施切切实实提高过程能力和企业过程的成熟度，这也是为什么CMMI5级命名为持续优化级（Optimizing）的目的所在。


　　建议对策：行诸实际，持之以恒


　　确切地说，CMMI是“授人以渔”，而非“授人以鱼”，CMMI并非成功于一役的革命，而是倡导持续改进。“持续改进”是一个渐进、持续、从量变到质变的过程，是不断总结成功经验和失败教训，进行缺陷预防和不断改良的过程变革之旅，其实也是CMM/CMMI 应用的真正意义。可以这样说，实施CMM只是踏上不断优化自己、修正自己的一个起点；起点延伸处是一条没有终点的路。


　　软件企业的生产过程隐性且复杂，产品实质是智力产品，存在更多的不确定因素，管理复杂度和难度都很大，因此CMMI模型的诞生和发展，对于软件行业的管理尤其具有非常难能可贵的促进和导向作用。虽然现在国内兴起CMMI实施的总体趋势还是健康良性的，但是也确实发现很多公司在实施CMMI过程中存在不少误区，诸如上述的现象既不利于企业自身的发展，也不利于整个软件行业管理水平的协同成长和国际形象。


　　在过程改进的漫长征途上，相信有很多企业都曾经或多或少地的受制于急于求成、舍本求末的功利思想，但这并不妨碍我们清醒地意识到真正有效的改进来自于自身的务实坚持和整合超越；相反，如果没有曾经的作茧自缚和破茧的蜕变，怎会有化蛹为蝶后的美丽灿烂和展翅飞翔呢？

好文章。
     cmm/cmmi只能告诉你做什么，而不是怎么做。

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cmmi路漫漫~~~

谢谢楼主的分享！

中国应该有属于自己的CMMI。