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对质量目标制定和分解的理解

[size=3]质量目标是指在质量方面所追求的目的。它是质量方针的具体体现；是实现宏伟蓝图、远景规划的具体措施；它为组织的质量工作设定了奋斗目标；它是组织解决质量问题的准绳，在组织内凡是与质量方针相一致，有利于质量目标实现的质量活动，都是正确的，否则都是不正确的。因此，质量目标的制定和执行是组织的一项关键性的工作。组织应该以实事求是的态度，用科学的方法建立组织的质量目标，并将总目标分解到各相关职能部门和管理层次上。[/size]
[font=Times]  [/font]美国管理专家彼得·杜拉克提出并倡导的目标管理是一种科学的优秀的管理模式。他认为&ldquo企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标和与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生对抗抵消及浪费的可能性越大。&rdquo目标管理就是依据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。它具有以下的特点：
第一，
强调重点管理。它不代替由标准、制度或计划所规定的活动，不代替日常管理，只是注重做好质量改进、考核、营销、能耗、效益、安全等方面的重点目标、重点措施和事项。这就要求制定和分解目标时要避免眉毛胡子一把抓，要抓住主要问题的主要方面，以点带面。比如：可以把企业在质量方面存在的系统性问题、个别部门不宜解决的顽疾（并非不治之症），定为一个总目标，发动全体员工共同攻克。当然，前提是要通过论证，预计这个目标是有能力实现的、有价值的。
第二，
注重系统管理。在企业各部门各层次横向到边、纵向到底都要设定目标，建立目标体系，并按照[font=Times]PDCA[/font]循环的原理展开工作。


文章太长，详情见附件。

sdlkfj2 怎有人下没人顶呢~
哎~
有些人不厚道啊~

我来顶一下。
还是谢谢楼主分享哦

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啊，怎么不厚道哦。

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质量目标与分解策划
制定组织的质量目标和在组织的相关职能及层次上建立质量目标，是ISO9001：2000标准的要求，是促进组织持续改进、向一定的规模和层次发展的需要，也是组织在市场竞争中承受和应对市场压力的一种体现。
长期以来，这种市场压力通常是由最高管理者或组织的某一个部门（如销售、市场部门）承担，造成了组织资源的极大浪费。笔者在对中小企业的咨询服务国中，常常见到这样的情况；销售部门经千般努力，争取了一个订单；而生产部门对此却不以为然，生产的质量不稳定的产品经常使销售部门处于尴尬的境地。
通过对组织总目标的分解策划，在组织的相关职能和层次上建立分解的质量目标，可以将组织承受的压力分解落实到相关部门和人员。这样，通过合理调配和利用资源，可使组织增加效益。但在制定质量目标和实现质量目标时，应注意以下2个方面：
1、正确理解和制定质量目标
⑴质量目标应该与质量方针协调一致
质量方针一般是组织总方针和战略的组成部分，是理念化的。组织通过制定质量目标来体现其质量方针，因此，质量目标应该与质量方针协调一致。ISO9001：2000中就组织制定质量方针要求其“提供制定和评审质量目标的框架”，就说明了这一点。在实际咨询工作中，可以见到一些组织制定的质量方针中有“管理上台阶”、“依法治厂”等内容，但其质量目标却没有体现“管理上台阶”或“依法治厂”，只生搬硬套地提出产品合格率与顾客满意度指标。这就导致了质量目标与质量方针的一不致、不协调。组织既然不是以质量方针为框架制定质量目标，又怎样来实现质量方针的要求呢？
⑵质量目标应该遵循质量管理8项原则的要求
ISO9001：2000是一个全员参与、全过程控制并组织的机构密切结合的体现系统化管理和持续改进的质量管理体系。质量管理的8项原则是其基础，因此，组织制定的质量目标应该遵循8项原则的要求，应该与组织机、职责权限等结合起来。
⑶质量目标应该是可测量的
既然质量目标是质量方针的具体体现，是将质量方针具体化的奋斗目标，那么就应该有“尺度”来进行衡量，这就要求其是可测量的。
⑷质量目标应该起到激励的作用
这一点，在组织的体系建立中，有相当的误解。咨询机构通常强调“说到做到”。因此，组织在制定质量目标时，不敢真正当成目标来制定，担心做不到。其实，既然是目标，就应该略高于组织目前的实际水平，通过努力，去不断接近，以使组织得到发展和提高。从管理的意义上说，一切管理目标都应起到激励的作用，否则，其制定是毫无意义的。
⑸质量目标应该结合组织的实际，使组织通过实现质量目标的管理活动获得效益
有些用常规格工艺组装成品的组织，在制定质量目标时，规定成品合格率为100%。出厂的成品应不应该不合格品？回答是肯定的，但应同时考虑其他指标。公司组装出厂的成品都是合格品，但每一件合格品平均耗费工时130%。由于返工造成了单件成品成本的上升。经过调整，将质量目标修订为成品一次装配合格率为90%，生产部门立刻就感受到了压力，促成其进行改进，提高了生产效率，结果使组织获得了效益的持续增长。
2、通过分解策划实现质量目标
质量目标建立后，应把质量目标（要求）体现到组织的相关职能和层次上，经过全员的参与，共同努力以达到质量目标（要求）。这就要求组织对质量目标进行分解策划。
下面通过一个例子，来理解质量目标的分解策划过程。
国际贸易公司在建立ISO9001：2000质量管理体系时，制定了公司的年度质量目标。质量目标结合了贸易公司业务的特点并与质量方针协调一致；顾客满意度指标结合了公司目前的资源配置现状及当今社会应用支持性技术的水平。因此，质量目标的制定是充分和适宜的。为了确保目标的完成，在分解策划中采取了“保险”措施，即留有一定的余量。
管理者代表将公司总目标分解到公司各部门的年度目标。这些分解的质量目标，遵循ISO9001：2000关于质量体系统性（如全员、全过程）等的原则，同时结合公司的现状，识别主要的、关键的过程控制点。换句话说，质量目标的分解策划，取决于公司的规模、服务方式、人员的素质等等。因此，即便是做相同贸易业务的另一家贸易公司，也因具体情况不同，而会造成质量目标的分解内容不同。
完成了对总目标的分解，公司各部门应将分解给自己部门的目标进行再分解策划，并体现在过程的运作中。通过对再分解策划的目标的相关过程实施监控，适时地进行调整（甚至影响到资源的调配），才能完成部门的质量目标及至公司总的质量目标。
应该指出，质量目标的再分解策划，没有固定的模式。即可以按组织提供服务在一年中的时间段（业务季节）进行再分解策划，也可按服务类别或顾客类别进行分类再分解策划。在制造业中，组织多按提供产品的规格进行分类再分解策划。再分解策划方式虽不同，其实质是一样的，都是通过系统、科学的细化，落实控制，达在实现总目标的目的。再分解策划方式的不同，带来的仅是监视、测量方式的不同。
需要强调的是，质量目标经组织制定后，并非在随后的生产、经营和服务运作中都得以完全实现。市场经济是变化的，组织的运作也应随其进行产品、服务方式和资源配置方面的调配。这些变化都将影响所制定质量目标的实现。组织应该对所制定的质量目标进行适时的评审，以保证对所建立质量管理体系过程目标控制的有效性。一旦原制定的质量目标不再适用，就应该及时地进行修改。
(摘自世界标准化与质量管理）

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