CMMI4、5级简述
作者：张传波来自：http://www.cmmionline.net
4级
2、3级已经对软件开发的方方面有了详细的指引，4级还会有什么更高的要求呢？
4级叫定量管理，那什么叫定量管理？
微软的MSF达到CMMI几级水平呢？
是不是所有企业都适合做CMMI4级呢？
大家都知道软件开发是智力劳动，量化谈何容易。作为企业老板来说，希望能对自己的软件生产过程进行强有力的控制，量化管理自然就会提到议程。4级的定量管理是有一定的基础要求的，进行定量管理的项目必须是性质近似的，生产过程类似的，这样才可能在一段时间类积累了一堆有同类可比性的数据，对这些数据进行统计分析后才可能得出用于项目控制的基线。简单的说，所谓的定量管理，就是利用经验数据得出的指标，对将来的项目进行管理。
如果一个企业已技术创新为主，项目间可比性低，这样是不太可能做4级的。就好象微软，微软不断的研发新产品、新技术，微软也是不太可能做到4级的。微软的MSF，大概就达到CMMI3的水平。
首先要向大家澄清一个误区，软件企业并不是越高级越好的，其实4级的管理不太适用于创新型的企业，因为无法形成基线。当然创新性的企业，也可能会有相对稳定的过程，这些过程是可以实施4级管理的。
4级只有两个PA，就是：
组织过程性能(Organizational Process Performance )
定量项目管理(Quantitative Project Management)
OPP是对组织级的要求，组织需要统计出组织级的基线；QPM是对项目的要求，项目要用组织级的基线来控制项目过程。
两个PA都很复杂，其中OPP的SP1.4建立性能基线，SP1.5建立性能模型，两者工作量就可以是2、3级几个PA的总和。这里先大概谈谈，以后再详细论述。
5级
5级的企业，是如何做到“持续改进”呢？
其实一个软件企业，要提高生产力，有3方面途径：
1)改进过程，使现有的过程更强更有效。
2)引入新技术，提高生产力。
3)对工作出出现的问题进行原因分析，避免以后再次出现。
改进过程、引入新技术都是有风险的，不能盲目改进过程，也不能盲目引入新技术，新过程、新技术也不能一下子推广到整个组织，可能需要先试行，然后逐步推广到整个组织，在实施过程中，需要监控整个情况并评估改进的效果。
组织革新与部署(Organizational Innovation and Deployment )这个PA给出了明确的指引。
工作中发现的每个问题，其实都是改进的机会，但实际工作中发现的问题可能非常多，需要选择最有价值的问题进行深入分析，并避免其再次发生。通过不断地修复问题，组织的生产力就会不断提升。
原因分析及解决方案(Causal Analysis and Resolution)这个PA给出了明确的指引。
5级就只有OID和CAR两个PA，两个PA对3个可以提高企业生产力的途径进行了指引，只要把OID、CAR做好，企业就可以“持续改进”了。 谢谢楼主的转载
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