教学生与带团队--常青藤的讨论班给你有活力的团队
最近在看薛涌的《一岁就上常青藤》，虽然是育儿书，但看着看着觉得其实跟管理很相通。还没看完，但基本能把握主旨，我总结的，可能还不够：1小班讨论的授课比大班满堂灌的效果好；2激发内在兴趣促其主动学习比强迫吸收效果好；3按照自己的兴趣均衡发展比功利的应试效果好，后者仅仅培养考试成功者，前者培养的是人生的成功者。而第1条是后面三条的基础，也是操作层面的建议。其中的例子基本都是靠中美两国小孩教育方式理念的对比的出来的优劣判断。说实话，看完了就又觉得在中国没法待了，孩子过得太不幸福了，太扭曲了，这纯属育儿范畴，就不展开了。说说我觉得跟管理相同的地方--讨论班。这上面说的，基本常青藤盟校基本上课都采取讨论班形式，教与学的互动十分直接频繁，学生也非常自信，往往一个问题还没等老师说完，就提出自己的意见，主意大得很，一堂课下来，各个方面角度都进行了充分的讨论。这样的教学效果能不好吗？反观一般的州立大学，都是百十人的大课，填鸭式的教学，等老师真的提问题了，反而没人想问题，因为思维已经僵化了。看到这我就太有感触了，大学课堂就是在记笔记抄作业的循环中过来的，四年下来感觉啥也没学到，真是不堪回首，中国的大学基本全都这样吧。
中国的企业也基本都是这样的，老板发指令，底下就表示执行呗。好不好，骂一通，反正也不是一个人的事儿。开会的时候都是领导一个人在说，等他想要表现一下民主，和蔼的询问大家还有什么问题的时候，鸦雀无声，此地无声胜有声。不知道这时候老板是得意还是无奈，聪明的老板应该不会得意。这样的场景后面会有两个画面：有的在勾心斗角，都不在台面上；有的在充耳不闻，继续惯性行事。总之，老板自己在那里唱独角戏，没人惹他，但实际上是非暴力不合作，别看他高高在上，他想的东西能推行出一半付诸实行就不错了。想想我们大学的课堂，一节课能听懂一半是不是就算好的了？可怜老师声嘶力竭的在哪里讲着。
在做QA之前的那个准外企，大事小事就特别爱讨论，动不动就去会议室pk一下，头脑风暴一下。大到目前部门的整体发展，小到一个“提交-校对”流程，都是大家共同creat出来的，我感觉那几年里，虽然不直接做技术（做文档），但我的思维活跃度非常之高，经常有好点子，有了就能说，说了就有回应，无论是来自领导的还是组员的，很自信。因此当我面临职业发展的瓶颈的时候，我完全有信心自己能够转型并且一样做的好。但当初从一个老国企出来的时候，虽然号称“科研人员”，但自己严重信心不足，不知道自己是个什么定位。
其实一个团队的成员，就跟一个学生一样。你如果让他充分展示自己，发表他的看法，及时鼓励成绩，纠正偏差，他的进步会让你吃惊！但我们一般的国内企业却含蓄有余，可能跟中国人谦虚的文化有关吧。怕话多有“就会耍嘴皮子”之嫌。任何事做好了似乎是应该的，只是默许罢了，最多在年会酒桌上拍拍肩膀“这小子不错”之类的；做不好也很少当面提出，然后背后再说三道四。这些滞后的评价非常伤害团队的进步。
讨论班的实质其实是鼓励冲破思维定势，创造性多方面的思考问题。其实这更是开发团队中评审的目的。可看看我们平时的评审搞得是多么暮气沉沉：专家就那几个，提出的意见当然权威，小弟一大堆，都是抱着学习的目的来听，就算有点小想法，也觉得不成熟，或者“专家都没提这个，看来不重要”的想法。为什么他们会如此拘谨？就是平时没有鼓励大家多多发言，平等发言的氛围。总是那几个人在说，久而久之，也就只能听到那几个人在说了。当团队中的新人都没有了锐气，这个团队还有什么创造性可言呢？
我是典型的中国式教育下出来的学生，常青藤的那种讨论班模式在学生时代一次也没实践过，我想我肯定错过很多可能的成长，这已是无法弥补的遗憾。但就在毕业三年后的那个准外企里，我似乎摸到了这根线，讨论、分享、头脑风暴...已深深嵌入我的思维，对我当前的质量工作是重要的工具。
也许我们一辈子都无法接收到最顶尖的常青藤式，但作为已经拥有自主思维的个体，我们可以自己创造常青藤式的思想，成就个人，成就你所在的团队的优秀。就从讨论班开始吧！ 团队建设非常重要，还没看太明白。 回复 2# lbx111111
就是倡导部门或团队不要就是干活干活，多讨论多沟通，达成更大的共识，挖取更深层次的理解，对个人是个提升，对团队自然就是提升。其实是磨刀不误砍柴工。
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