制度之殇-执行的黑洞
行政或者质保部门精心制作的各种文件模板，贯宣几日后，便无人问津，再出来的文档依然用的是老的形式；跨部门合作项目的合作流程制定出来，但随着进度的紧张，原定的环节不断的被模糊，异化，定义不完善的部分被各自部门随意的发挥着，直到大家都忘了原来制定的流程；程序文件厚厚的一摞，新来的人看了半天也没有看出个所以然，因为实际根本没按这个执行...久而久之，公司上上下下对任何新流程、工具的导入都信心不足，冷眼旁观，曾经被寄予厚望的流程逐渐成为内流河直至干涸。而且还有一个特点，在流程执行不畅的公司，能力越强的人对流程执行的越不好，反而是能力弱，技术含量低的工作人员，执行的比较勤勉。因为流程缺乏完善的解释，那些牛人自然就被赋予了解释权，因为事情都是他做的！一旦在提出挑战他习惯的新流程，难免遭到**。这时候，用一个质量部的小mm去做QA，是基本不会成功的。企业怎么了？好像整个企业都缺乏执行力，任务、制度、流程洒下去的是一个大网，收回来的却只有几条小鱼。那些一开始信誓旦旦的承诺、计划、愿景都像被黑洞吸走，只要一开始执行，就不可避免的走形。为什么那些看起来并不难完成的要求（例如命名规范），到了执行这步，就这么举步维艰呢？
惯性，这是地球赋予的物理属性，只要没外力，就要继续原来的轨道，原来的速度，哪怕离目标越来越远。因此光是颁布流程不管用，培训、激励、惩罚还要跟得上，不要指望大家都能自觉自动的执行。否则，我做了有什么好处，不做又有什么坏处呢？做了还费心思研究还有可能做错，保守做法风险更低！把"要我做"变成"我要做"。
提高执行效率的几个要点：
l讨论时环境相对封闭，不会被人随意打扰中断（经常会有些非正式的沟通，其实内容蛮重要，但在工位上，会突然被另一件紧急的事情或电话打断了，导致一些沟通无疾而终，或者匆匆下结论。另外提一点：公司可以多设置几个小会议室，投影电脑等设备不必很全，够三四个人坐下就可以，主要就是为了提供相对封闭的讨论空间，那种挤占小会议室做库房的行为要不得！）
l讨论要平等，不能以职位高低搞一言堂，让流程参与者充分发表意见，如果各方无法达成一致，眼看要无止尽扯皮下去时，位高权重者才需要出来做仲裁。
l讨论问题不要发散，紧紧围绕主旨，一发散效率就降低，将导致主旨事件无结果。但的确会有几个问题互相依赖的关系，这种情况要分清依赖关系，按先后顺序讨论。
l讨论完成要知会所有执行相关人，有必要的贯宣和培训，不要就事论事，只给当前执行者说。或者仅仅群发一个邮件就完事。一定要有强调执行的过程（强调有两种方式：主管领导直接对当事人说，或者在周例会、培训会议上专门贯彻，后者更加正式和有效率，还能现场收集到一些反馈）
l最后的结论尽量充分，并留有改进或者意外处理的渠道，因为任何尝试都很难第一次就做好。
l总的原则：建立良好的沟通机制和环境、鼓励有效率的沟通、奖励制度性创新
当流程执行者充分参与并理解了流程之后，其执行的抵触情绪已经大致消失，剩下的仅仅是技术性问题，只需要培训及时的跟进即可。如果再有鼓励制度创新的机制，制度流程就基本可以走上自适应自由化的循环。不过这些做法都是要和直接的开发生产活动抢资源的，弄不好成了文山会海，任务还是那么多，效率却没有立竿见影的提上来，自然打击大家积极性。公司你到底是要一群只知道低头赶路的牛，还是要一个能不断自我优化和调整的团队？这个转变过程中势必要占用一些资源，领导如何激励，保证既不耽误正业，又能就将流程做好，要看领导是否有这个魄力并进行相应的激励了。 很赞同~ 好文章，楼主分析的很透彻，很认同这点：企业怎么了？好像整个企业都缺乏执行力，任务、制度、流程洒下去的是一个大网，收回来的却只有几条小鱼 评论的好。就是因为这些因的困绑导致始终无法突破。执行力度不够永远也不会有突破。
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