查看完整版本: 没有管理经验的测试人员如何胜任测试经理一职

没有管理经验的测试人员如何胜任测试经理一职

大家踊跃发言哦.个人认为,如果没有管理经验,就应当先以技术服人,凭自己尽可能多的取得些成绩,然后等这个职位站稳脚,再开始测试人员管理,培训.

都是从无到有的，在平时就要适当的关注一些测试管理相关的知识，如质量管理、质量保证、项目管理等等软件工程相关的知识领域

服人是重要的，在中国的本土企业尤其需要这一点。以技术先服人，再推行你的一套工作流程和管理体制，将会大大减少阻力，得到事半功倍之效！

但测试的技术包含有:
1. 配置管理(CVS,VSS,ClearQuest等技术)
2. 测试计划
3. 测试用例
4. 自动化测试(Robot, WinRunner, RFT等)
5. 性能测试(LoadRunner等)
6. BUG管理,及测试报告等
.....
如此多的技术,如何做到全部精通?如何以技术服人?以哪些技术能服了人?

服人不需要太多，一、两个闪光点足矣。在闪光之后你需要在你的团队前合理包装自己（这说的并非是向你的团队进行欺诈或吹嘘，有过一星半点管理经验之后就会很深刻地理解这一点）。

尽量让你所管理的团队“体会”到你的过人之处，团队成员也因此将会更积极配合你推行的管理规范；
是否需要以技术服人 和 是否有管理经验不存在直接的逻辑关系。
如果说在“eagleyes125 ”所列举的内容中一定要选择几条，那么4、5的服人效果最好。
呵呵，本来我所指的“测试技术”也仅指4或5类的测试内容。
有一点很重要：管理千万不要依托“道德”管理，不能坐以想象团队成员的素质可以有多高，这是很致命的。

引一我所发生的真实例子：
有一海量数据统计项目，需要一个复杂SQL，设计和编写完成结果程序冗余，性能低下。项目经理为此问题研究了整2天，未果。
我偶获悉此事，2分钟，仅是一个Union Al即l连程序结构、性能问题一起解决了，还省了一张临时表。
于是在我推行数据流跟踪自动化测试规范时，得到不折不扣地执行 和 完全的支持，不需要我鼓动半分。

[[i] 本帖最后由 billrub 于 2006-6-27 12:50 编辑 [/i]]

对了,还可以用 "英语" 服人,这个能力特适用于外企及需要在测试过程中常和老外打交道的公司.

如果你有的时候, 不经意的在你的下属面前能很流利的和老外沟通,或是通过电话会谈, 相信你的下属会特崇拜你的.

以后的管理工作适必好进展一些.

作IT的技术确实很重要。
做测试管理所需要的知识非常庞杂。
测试技术，沟通技巧，时间管理，人员调度，甚至还需要不少心理学知识方可胜任

做老大，说明你拿的米多。你凭什么拿的米多，就需要你说明你干的活比别人值钱。

现在是在讨论,如何让一个没有一点管理经验的测试人员,站稳测试经理这一职位.

而不是讨论谁干的活多,谁拿的米多.

英语也是一个优越的条件哦！
呵呵！！偶不好啊

还要有很好的沟通能力,表达能力,应变能力及察颜观色的能力.

向上能把工作汇报的让领导满意,令领导信任.

向下能把工作任务轻松,无异意的下发给下属,能使他们保含工作热情共同协作去完成测试任务.

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

1. 领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2. 计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3. 指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4. 控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5. 协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6. 授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7. 判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8. 创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。

说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

1. 学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2. 从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

这里有测试经理级别的人吗? (因该不会整个论坛上都是些Tester吧  :-) )

也出来谈谈,

1. 你当时刚上任的情况.

2. 遇到哪些问题.

3. 问题如何解决.

4. 这个过程中的心德体会.

5. 对想从普通测试员过渡到测试经理的人提些建意.

技术很强确实也是一个优势，但个人认为更重要的是这些能力：
学习技术的能力和沟通、协调、计划、执行、分析、总结的能力。

至于刚转向管理的时候，如何去提高这些能力，其实我觉得对转之前的一段时期，需要提起重视。
一要分析一下自己的优势在哪些方面，二要分析一下上述能力中自己比较弱的是哪些。
如果都十分弱并且提升的可能性比较小或者比较困难，那么，做这个职位会是压力比较大的，如果要做好，压力会更大。所以，要有思想准备。
如果自信自己的这些能力都具备或者提高的空间比较大，在转之前，就得有意识地去观察和分析当前和以往工作中的leader和manager是怎么在管理团队和任务的，这其中的问题在哪里，有没有更好的方法可以改进，如果是自己去管理会怎么去做，等等，也就是先看别人怎么管理，再假设自己会怎么管理更好或更差。

当然，对于那种没有任何企图心和兴趣要转做管理的，忽然之间接受这样的安排的话，个人觉得要做好这个角色会更需要付出大量的精力去转换自己了。

楼上说的很有建设性.

这些我想也都是刚转向管理层所需要了解的东西.

向你以前的领导的学习.看他是做了什么?怎么做的.看自己还有什么不足.思考怎么将管理工作做好.
提醒你一点,如果你想做好管理,进度一定要把握好.

总结:

如果你是测试员或是高级测试员,有志转向管理发展,那么需要加强以下几点:

1. 测试计划的编写(要结合测试的项目,能以此来控制和确定测试所需人员,设备及时间来管理测试时间)

2. 要熟悉BUG跟踪工具及软件测试流程.(如: TD, Bugzilla, CQ等)

3. 要熟悉配置管理工具. (如: CVS, VSS等)

4. 要熟悉自动化工具.(例如:WinRunner, QTP, Robot, RFT, Automation等,能结合录制完的脚本编写代码)

5. 要熟悉压力及性能测试工具.(例如: LoadRunner, webload, silkperformance等,能结合相关数据,分析出性能瓶颈)

6. 要熟悉或精通一门语言. (例如: Java, C++)

7. 要熟悉数据库.(例如: Oracle, DB2, SQLServer, MySQL)

8. 要熟悉主流操作系统. (例如: HP Unix, IBM AIX, Sun Solaris, Red Hat Linux, SuSE Linux, Windows)

9. 能用英文流利的和老外交流以及往来Email.

10. 语言表达能力强,表达问题清晰明了.

11. 沟通能力强,能和上级/开发经理很好的达成测试相关/BUG事宜.

12. 学习技术的能力要强,能快速上手一个新的技术.

13. 乐于与人交流.

先强自动化测试+计算能技能,得到应同后上位就容易了

楼上的各位说的都不错，不过，最需要有的是 信心， 自己做得了管理的信心

从之前的工作经验中逐步累积.

转之前加强管理方面的锻炼,可以从你负责的项目中学会哪些是重点的,哪些是次要的.
其实管理人无非就是沟通协调能力加技术能力.
手下的人碰到问题后,找你时,能快速的帮别人解决.
遇到问题时,能快速进行沟通协调.
自己能时不时的学点新东西来充实自己.
并能进行不定期的培训,使组内人员都能发挥各自的特长.
成功的管理人员,就是让每一个被管理人员都发挥他们自己的主观能动性来工作.

确确实实,如果一个管理者不能解决任何问题的话,
以后下级再反馈问题的时候,就可能会跳过这个层次,直接去找解决问题的人去了.
我们原先公司就存在这样的问题

如果你是测试员或是高级测试员,有志转向管理发展,那么需要加强以下几点:

如果你是空降下来的，你要据别这样的技能，如果是内部提拔，有人缘更重要一些。

多听多学，朝着管理方向努力

哎，我们的管理者为什么只知道派活给下面的人，自己一点活都不干呀

哎，我们的管理者为什么只知道派活给下面的人，自己一点活都不干呀

受益匪浅!
我觉得沟通和协调能力很重要,当然要有一定的技术水平!

看了此帖后收获颇多，特别是 eagleyes125 版主在 #12 、#13和#18的精彩发言更是让俺羡慕！以后一定要多多向斑竹学习！

看了大家的发言受益非浅。
我是最近很突然的被提拔为测试部leader,开始组建测试部，遇到很多问题，很是苦恼，请大家给些意见及建议。
首先我之前是做开发的，是到这个公司之后开始做测试（历时不到一年），没有任何管理经验，测试技术也算不上多高，只是愿意去从不同角度去想该如何去测试一个产品（我们还没有开展白盒测试），加上我对公司所有项目都有一定成度的了解，也许因为这些，领导让我来担任这个脚色。
再说说我们的测试人员，其实我们公司的测试人员素质相对较高，有的做过开发，有的在大公司做过测试，所以对我来讲，无论是技术还是管理上要想服人都很是不容易，再加上公司项目比较多，人手比较紧张，几乎一个项目1～2人，用例库也很是不健全，项目时间也比较紧迫，我自己也要做部分测试工作，还要培训新人，所以感觉压力好大，好苦闷，甚至没有信心做下去！
我当下的想法是： 1。 增加人手；2。逐步健全用例库；3。从技术角度尽可能的做好能做的事，后面再慢慢考虑标准流程的管理工作，大家以为如何？

没有管理经验可以学嘛~!最主要是懂得用人之道.还有一些沟通的艺术.
hoho

我也做过多年的测试经理，非常同意上述各位的很多看法
我的下属中有比我技术强的，但是我自认为，他们还是挺服我的
我认为，有一点很重要，
在带领一个团队作测试工作的时候，当你的下属碰到困难的时候，
或许该问题你也不一定解决得了，你一定要挺身而出，协调资源尽力帮他们解决问题
久而久之，你的威信就树立起来了，之后就好办事了
当然加强自身的学习也是非常重要的

用于承担责任

表率

    春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

    正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

怎么可能？

没有管理经验的测试人员想要直接升级测试经理是不大可能的，测试人员掌握的技能只是测试用例、测试执行、测试流程、测试技术等等的东西，如果你觉得自己这些能力不错，那么恭喜你，你可以做测试组长，或者测试指导员之类的工作，但是，如果想要做测试经理，还是需要一定磨练的，甚至有的人永远都做不了测试经理（这还是最多的人群）

原因是：
测试经理需要的不只是简简单单的这些测试能力，更主要的是，测试经理和测试员站的角度不同，测试经理要从一个公司、一个项目的角度出发，站的是一个全局的位置，一个更高的位置，而一个没有管理经验的测试人员想要做到这些，基本上是非常困难的。

套用一句话来说就是：大将只能做大将，永远做不了统帅。

[quote]原帖由 [i]skymami[/i] 于 2006-10-17 19:28 发表
看了大家的发言受益非浅。
我是最近很突然的被提拔为测试部leader,开始组建测试部，遇到很多问题，很是苦恼，请大家给些意见及建议。
首先我之前是做开发的，是到这个公司之后开始做测试（历时不到一年），没 ... [/quote]

你准采用什么样的方式健全用例库呢？我想学习学习sdlkfj1

看看 很受用的！

回复 #15 bottle 的帖子

我就是没有任何准备下做的,但是我们不是什么经理,是组长.
很郁闷,我觉得我能管好我自己已经非常不错了,而且我们测试组都是女生,说话还更要"艺术"
强烈郁闷中,接触的东西我以前都没有接触过.........

[quote]原帖由 [i]三月秋风[/i] 于 2006-11-4 02:41 发表
没有管理经验的测试人员想要直接升级测试经理是不大可能的，测试人员掌握的技能只是测试用例、测试执行、测试流程、测试技术等等的东西，如果你觉得自己这些能力不错，那么恭喜你，你可以做测试组长，或者测试指 ... [/quote]
哦,经理与组长是有区别滴

沟通是很重要的，技术要次要一些，从我们公司的情况让我认识到这些，新领导技术并没有什么超强的，但是沟通能力很强，通过一段时间，把需求管理起来了，我觉得我很佩服的。

而且不管是对新旧系统，你都要很熟习，业务也尽可能多的了解

如何让技术比你好的人服你

我参与测试部管理已经快5个月了（进测试部才7个月），其实是从工程部总部转到测试部的（测试部经理当时离职了），之后到测试部的新人也还比较服我（我在该公司工作了4年从小兵做起，直接领导还是比较肯定我的），但测试部资格比我老的，测试能力比我强的人就很难服我了。
       目前测试部的运转客观的说还可以，但我就是很难让这些资格老的测试人员服我，诶。。。。有那个兄弟有办法么？
      在技术上我们公司是搞呼叫中心的，我搞了几年通讯比他们是强点，但要说性能测试等等，我只能说是新手，基本功能会用。从技术层面上不好弄。。。。