一次失败的跨国虚拟团队管理(Z)
以前做项目，需要与海外的同事们进行需求、设计、文化、技术交流等，也收获了一些与海外同事工作、生活的经验；在网上也参与过一些开源项目的测试、需求整理。最近有幸看到一位网络朋友写的跨国虚拟团队管理的分享，觉得非常有有意，望有兴趣的朋友借鉴。
作者：潘少红
公司上个月委派我负责一个软件开发项目。负责管理一个软件开发项目对我来说虽然不是家常便饭，但也是驾轻就熟的事情。但万万没有想到的是这个项目成为我的滑铁卢。这个项目与以往负责的项目有所不同，就是项目成员是由全球多个不同国家的成员组成，是一个跨国的虚拟团队。
这个软件开发项目是一个短开发周期的项目，是在现有的软件系统平台上新增加一个全球分公司的协作功能。由于项目涉及到在不同国家、不同区域的分公司共同协 作问题，所以集团总部决定从不同国家、不同区域的分公司分别抽调成员来组建临时虚拟团队。但对于这个跨国的虚拟团队成员，我既不负责他们的绩效考核，也不 直接在行政上负责他们。
而让我非常头痛的还有这个团队除了是被地理位置分隔开外,许多成员我之前都没有打过交道，当然也更是从来没有会面过。这样我不但面临着跨国、跨时区的挑 战，而且还可能存在着语言障碍和文化差异的挑战。在面对不同区域的人员、迥异的文化背景、松散的团队结构，使到缺乏虚拟团队管理经验的我被迫吃下了失败的 苦果。不过，正所谓：“不经一事,不长一智”，我把这次失败的经验与大家分享，希望能共勉之。
意想不到的跨国虚拟团队问题
在我上任的第一天，公司领导就语重心长的对我说：“这个项目的核心不在于开发技术上，如果这个团队没有强大的凝聚力，没有以有效的方式来处理复杂的跨区域 团队问题的话，那么项目就很可能会失败”。在我还没有完全领悟时，时间一转眼就过去了。结果是不出领导所料之外，这个短开发周期的项目最终在诸多意想不到 的跨国团队问题下被暂停了，而我也被这些问题弄得疲惫不堪。这些问题包括沟通问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。
（1）跨国、跨时区沟通问题
第一个问题是在我召开的第一次项目全体成员会议时遇到的。由于虚拟团队成员来自不同的国家和地区，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，地域分割使到虚拟团队的日常运作只靠远程通信技术来支持，如依靠E-mail、网络会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作。因此，成员之间的交流缺乏传统式面对面交流和相互接触时所具备的特征，如无法感知表情信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等。
而且，由于不同的国家是在不同的时区，集中式的实时交流往往非常的不方便，因此经常出现的异步信息反馈不及时现象让我有点措手不及，从而大大的影响到工作 进展和决策行为，也使到本来就已经是短开发周期的时间更是雪上加霜。结果是跨地域、跨时区分布带来的沟通问题最终是影响到虚拟团队的协作绩效，也是项目被 迫暂停的主要原因之一。
（2）缺乏信任和认同
在传统式的面对面的项目里，我一般都能通过面对面的接触和交流，使大家对我产生认同和信任。但在这个虚拟团队，出乎我意料的是国外的同事对我的计划总是抱 着怀疑的态度。经过几次的挫折后，我才明白到虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨文化、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而 被削弱，这都不利于信任关系的形成。因此，信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。
但由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，结果是信任关系既难以建立又容易失去。例如，我在等待其它成员回复和反馈时，就深深的感受到一种无力信任别人的 感觉。因为当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生。此外，由于我所负责的虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定 性，而这种不确定性就更使到成员之间的信任度很低。结果由于缺乏相互信任，自然就会影响到团队协同效应的发挥。因此，如何在虚拟团队中有效建立和维系信任 关系，是我在这个项目中最需要解决的一个重要问题。
（3）文化差异问题
虚拟团队另一个让我非常深刻就是文化差异所带来的冲突问题。在我以前所负责的项目团队中，因为大部分同事都是国内或港台的同事。所以，文化差异冲突问题我 一直没有许多的认识，而这个项目就给我上了一节深刻的课。因为虚拟团队的成员来自不同的国家、种族，每一个成员都有自己独特的文化背景、宗教信仰、风俗习 惯、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出。
在项目运作中，这种差异的“文化噪声”不但会大大影响到沟通的有效性，而且特别容易造成误解和冲突，从而影响到项目目标的实现。其中，给我印象最深刻的是 许多团队成员往往是根据自己的文化背景来“过滤和理解”信息，这样就很可能会在沟通中对信息产生歪曲和误解。因此，尽管虚拟团队中的文化差异可以给解决问 题时提供多角度的思考灵感和空间，但它给成员之间沟通带来的负面影响也是显而易见的。
软件开发的项目虚拟团队
虚拟团队可以在最快的速度和最少的成本下，召集到全球各地的精英成员为项目创造出更多的价值。虚拟团队看似神秘，但实际上在软件开发项目上却非常常见。
（1）什么是虚拟团队？
目前，IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式。因为它能够将分散在各 地的成员快速组成临时团队，在较短的时间内可形成高效、有素的协作力量，这将成为越来越多的软件开发团队的首要选择。也可以说，虚拟团队的应用已经是软件 开发的一个全球化趋势。
虚拟团队（Virtual Team）最早产生于军队中，产生的背景是由于通讯技术和互联网的快速发展，使到移动办公和异地办公成为可能。在传统软件开发过程中，团队成员之间是在相 同地域，相同的时间段共同开发完成。传统的团队交互方式主要依赖于面对面的沟通，一般来说信任与协同度较高。而虚拟团队是由一些跨地区、通过通讯和信息技 术的联结来完成共同任务的成员组成。简单的说，虚拟团队区别在于他们不是每天都能见面、坐在同一办公室并肩工作的同事，而是通过Internet网络、电话、传真或者网络视频来进行沟通和合作的伙伴。
（2）虚拟团队的管理特点
我们知道虚拟项目事实上也是一个实实在在的项目，只不过参加项目的开发人员或部门分布在不同的地方（全国各地，甚至世界各地）。因此与传统团队相比，虚拟 团队的地区边界变得模糊，其成员可以是来自相同的地区和时区，也可以来自不同的地区和时区。它跨越了时间和空间的限制，但缺点是缺乏成员之间相互接触时所 具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是虚拟团队却是一个完整的团队。所以，作为一个虚拟团队的管理者，很担心一个看不见的团队要如 何“控制和管理”呢？众所周知，“控制和管理”是传统团队管理的两大法宝，而对虚拟团队的管理，却恰恰无法先入为主地导入“控制”的概念。
因为虚拟团队缺乏面对面沟通的特性，而且由于存在时差的关系，很可能许多的协作活动都是非实时和异步进行的。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和 尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的一致目标，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，以建立良好 的信任合作关系。因此，与传统团队管理的“控制和管理”不同，虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的团队。所以，虚拟团队管理的核心问 题是信任的建立和维系，虚拟团队的管理体系和管理思维都应该是要围绕着“信任”和“协调”而展开的。
解决跨国虚拟团队难题的策略
由于穿越了时间和空间的限制，软件开发的虚拟团队在项目管理上带来了许多的挑战，如沟通不畅、难以信任、和文化差异等问题。通过反思和总结这次的失败经验，在应对虚拟团队跨越时空和多元文化的挑战时，建议可以参考以下几个策略和方法：
（1）建立良好的团队信任氛围
在反思这次开发项目的得失时，我得到的最大经验是信任的建立和维系是虚拟团队的核心问题，也是虚拟团队运作的基础。因为虚拟团队跨国、跨时差的特征，使得 团队成员在时间、空间和文化方面经常会存在沟通障碍。所以，成员对团队的信任其实是一种信心，是他们忠诚于团队目标的信心。因此，在虚拟团队中想要建立信 任关系，首先要承认个体，即充分认可、接受和尊重成员个体的时区差异、行为差异、文化差异和信仰差异。
具体来说，就是在时间上特别是跨时区的团队中，管理者应该要熟悉各成员的时区特点，认真做好时间安排，保证沟通的通畅。在空间上，管理者应该要加强面对面交流机会，或充分利用视频影象来沟通。例如，大家试想一下当联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址时，双方怎么能产生信任呢?事实上，团队的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈，其成员愈是需要见面。因此，如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁，项目开展起来将更容易，也更有生产力。所以，定期的面对面视频会议与虚拟网络会议的结合使用，能使虚拟团队更容易形成凝聚力、更容易相互沟通和更容易激发成员的潜力。
（2）建立有效的激励与约束机制
虚拟团队的运作，仅仅是依靠信任关系的维系还是不够的，还必须要建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。这就要求把信任和制度联系在一起，以制度的形式明确成员的权利、义务以及责任等。这即使是在临时性的项目也是非常的必要的。
一般来说，建立激励机制的最好的方式是考核和衡量业绩。这就意味着在虚拟团队管理中，只要通过激励机制把个人收益和团队业绩结合起来，就能大大的促使成员 更加努力工作。例如，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如给予丰厚的回报、或组织跨地域学习、交流 等。
（3）加强文化差异的管理与协调
组建软件开发虚拟团队时，特别是全球化的跨区域虚拟团队，出现文化差异和冲突是不可避免的。虽然文化差异较难测量，但我对这次项目失败后的反思和总结，认 为避免文化差异造成的冲突需要做好两方面工作：一是灌输相互尊重的文化意识；二是强化团队文化，弱化个体文化行为。
例如，首先可以通过对敏感性的文化差异进行培训，让成员了解各成员的文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使各成员了解和认可他人的文化背景，尊重他 人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，应该要加强团队文化建设，弱化个体文化行 为，形成以实现项目目标为先的团队文化。 虚拟团队,首先要做的事情,就是沟通规划,的确很头疼,很有挑战性 LZ缺乏详细的例子，很难说总结的原因对头不对头
我倒是觉得，要解决LZ遇到的问题，唯一的办法就是消除差异，强行把所有人统一成一个模式，虽然这样有些没人性，但是为了效率，没办法，统一总是会比较有效率 :hug: 虚拟团队确实是比较麻烦的事情，要换算时差，还要考虑电话那边的英语口音，以及资料传输的速度。 ＬＺ我看你主要的问题是在于对于一个项目中的提议，大家都会以各自的理解行事，从而导致你无法掌控．请试试如下方法
1、以项目负责人的名义，发布此项目中各个组员的工作职责和问责制度。明确在起冲突和误解时，谁有最终决定权。
2、沟通上，尽量采取邮件形式。每地下班前，当地负责人汇报写明今天的完成情况，以及疑留问题或者疑惑。项目管理者以此保证对进度的了解，并把信转发给指定人让其一上班，优先解决这些疑惑（如果不能及时完全，则需要其解决人提供一个时间，这些都应该写在开初的工作职责里）
3、如果在整个项目过程中，当地组员没有很好的执行既定的工作职责．请第一时间通知你的上级和当地其组员的上级，说明事情的严重性．关于对其的激励和惩罚，自有其上级承担． ＬＺ我看你主要的问题是在于对于一个项目中的提议，大家都会以各自的理解行事，从而导致你无法掌控．请试试如下方法
1、以项目负责人的名义，发布此项目中各个组员的工作职责和问责制度。明确在起冲突和误解时，谁有最终决定权。
2、沟通上，尽量采取邮件形式。每地下班前，当地负责人汇报写明今天的完成情况，以及疑留问题或者疑惑。项目管理者以此保证对进度的了解，并把信转发给指定人让其一上班，优先解决这些疑惑（如果不能及时完全，则需要其解决人提供一个时间，这些都应该写在开初的工作职责里）
3、如果在整个项目过程中，当地组员没有很好的执行既定的工作职责．请第一时间通知你的上级和当地其组员的上级，说明事情的严重性．关于对其的激励和惩罚，自有其上级承担． 这样看来,执行力还是很关键的,在适当的时候,建立属于自己的权威,这点也毋庸置疑 谢谢分享 学习了 目前还是小垃圾阶段 努力中 谢谢楼主
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