如何考核测试团队?（09-09-16）（获奖名单已公布）
随着企业对软件测试的不断重视，测试团队的规模也越来越大，测试相关的岗位也在逐渐增多，测试工程师、测试leader、高级性能测试工程师等等。如何对不同岗位的测试人员实施科学、合理、公正的考核，已成为测试管理工作的一个重点和难点。如果你是测试经理，你是如何对你的团队进行业绩考核的？如果你是测试工程师，你现在被考核的标准是什么？而你期望的标准又是什么？本话题由会员caojc提供,如果你也有问题想提出来和大家一起讨论，请点击此处>>
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二等奖莫道桑榆晚300论坛积分17#
这个共评只能作为辅助，而且权重不能太大。以共评为主，会使公司**越来越复杂。 对于测试团队，考核漏测率，计划完成率，网上缺陷数。 原帖由 jimmyseraph 于 2009-9-16 12:09 发表 http://bbs.51testing.com/images/common/back.gif
恰恰相反，这个360度考评就是主要考评，没有其他考评了。
我就是说，这样很不好。政 治复杂。 原帖由 jimmyseraph 于 2009-9-16 12:27 发表 http://bbs.51testing.com/images/common/back.gif
基层员工并不复杂，这样的考评还是非常合适的，政 治很少存在与基层，中高层才会有比较复杂的政 治，而这一层级是不存在考评的。
360度考评也是敏捷所带来的优秀考评方式。
有人的地方就有政 治。
这样做会在某种程度上把“做对正确的事”变成“取悦于人”。
还是这句话，只能作为参考，不可作为主要。
学东西不能只学皮毛。360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展；而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
国企和外企的考核方式不同
在国企，考核方式主要是2#所说的“360度考核”，其中代表公司为华为/中兴，在360考核中，根据自己的工作对关联人物的影响，然后确定每个关联人物的权重，以：评分1*权重系数1+评分2**权重系数2+……=最终评分。
这样的模式来考核员工。
其中系数主要取决于评分人的职位和对你个人的工作情况的了解来决定。
在外企，考核方式主要是“个人考核”为主。首先，定义下一阶段的考核目标，这个目标可以自己定义，也可以由公司上层定义。但是对于这个目标一般有两个限制：1.必须符合SMAT原则；2、如果是自己定义的目标，需要上级审核通过；如果是公司定义目标，需要自己审核目标，并确定最终目标，然后再通过上级审核。
在后期考核时，上级根据你完成目标的情况，在与你进行简单会话后，最终给予你考核评分。
回复 11# 的帖子
关于HW的考核制度，szsong已经在他的博客中进行了详细说明，LS有时间可以好好看一下。虽然HW在表面上挂着貌似“个人考核”的幌子，但是实际考核流程是将大部分权重系数放在上级主管上，平级与低级的职员占很少的权重系数而已。这一点与ZTE的考核制度可谓是如同一则。
补上HW考核制度的链接：http://blog.163.com/szsong163/blog/static/71040183200973104014303/
目前偶的东家使用的3P（personal performance plan）考核流程,与国企考核的根本区别在于，“自身在考核目标中是否占有权重系数”（偶这里不是崇洋媚外，大家不要拍砖哈……）。考核目标由两部分组成：
1、上级定义的考核目标（一般都是一些标准的东东，比如按照PM的标准完成工作任务，满足客户的需求等等）；
2、自己定义的目标（什么都可以，你可以写调研熟悉一个系统平台，也可以写整理总结什么什么经验文档等等）。
唯一的要求就是：所有的考核目标都需要经过上级与你自己的双方面审核协商才能正式提交。
[ 本帖最后由 Jackc 于 2009-9-17 10:45 编辑 ] 占位 原帖由 jimmyseraph 于 2009-9-16 16:34 发表 http://bbs.51testing.com/images/common/back.gif
我调查了公司1年来的实践结果是“取悦于人”这种事其实并没有发生，360度考核并不是单维度的考核，360度看到的是你的全面工作，能够有效看到你的贡献、能力、优势以及不足。
而且我也说了，任何一种考核方式都有问题 ...
这个东西你居然能调查出来，不知道你是怎么“调查”的，呵呵，而且还满足于自己调查出来的“结果”。
随便google一段关于360的：
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 原帖由 jimmyseraph 于 2009-9-16 21:09 发表 http://bbs.51testing.com/images/common/back.gif
公司干部处的调查报告我的级别是有权限查看的，结果也是可信的。
争议当然会有，但是华为这样的企业也开始引入360°，其可行性是明摆者着的。
唉，不想争论， 如果没有实践过，仅靠一些道听途说的资料，还是不要随 ...
360度也不是什么新鲜玩意，无非是共评的范围扩大。采用过共评的都知道共评要产生积极效用，需要怎样明确其范围和权重。过度使用只有坏处没有好处。
你的级别可以查看干部处的调查报告，却不知道中高层也存在考评，呵呵。调查报告可信？你说可信，好吧，对你，可信，因为你信。
[ 本帖最后由 black_tulip 于 2009-9-16 22:44 编辑 ] （一）对一个团队的考核是要求从很多方面来考虑的，以下是我的见解，如有不对请纠正。
1：可以根据公司对研发部门的业绩考核标准，来考虑测试部门的业务考核。在考核团队的同时，也要注重考察团队个人以达到全面性。
2：对测试部门业绩考核是否由研发部门、产品部门、销售部门，售后部门综合考虑来决定的。对研发保质报量的完成工作的贡献值、对整个产品质量的提高贡献，对销售业绩提高的贡献值，对售后服务工作量、投诉减少的贡献值。再把这些东西细化，形成业绩考核体系，当然要根据公司是否施行这种体系来定。
3：周期性考核。对该团队进行周期性的考核，比如在项目收尾是否与前期的项目计划相吻合，这样可以督助项目团体。
4：阶段性考核。可以从发现BUG的数目，解决软件缺陷问题能力、协调能力和沟通能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为作为指标。
(二）
[ 本帖最后由 莫道桑榆晚 于 2009-9-17 00:25 编辑 ] （一）对一个团队的考核是要求从很多方面来考虑的，以下是我的见解，如有不对请纠正。
1：可以根据公司对研发部门的业绩考核标准，来考虑测试部门的业务考核。在考核团队的同时，也要注重考察团队个人以达到全面性。
2：对测试部门业绩考核是否由研发部门、产品部门、销售部门，售后部门综合考虑来决定的。对研发保质报量的完成工作的贡献值、对整个产品质量的提高贡献，对销售业绩提高的贡献值，对售后服务工作量、投诉减少的贡献值。再把这些东西细化，形成业绩考核体系，当然要根据公司是否施行这种体系来定。
3：周期性考核。对该团队进行周期性的考核，比如在项目收尾是否与前期的项目计划相吻合，这样可以督助项目团体。
4：阶段性考核。可以从发现BUG的数目，解决软件缺陷问题能力、协调能力和沟通能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为作为指标。
(二）部门软件测试考核标准是：测试计划、测试用例、测试报告，BUG提交总数和平时的个人表现这几方面的评估。故而对文档的考核将主要依据这几个文档来完成，文档的质量不满足要求会出现被扣分，当然文档做得标准，整洁，并且条理清晰的给予加分；文档条例混乱，逻辑不清晰，将给给予减分处理（+-N*0.1分)。设计有效的测试用例将给予加分一般是（N*0.2分);当然最为重要的考核总BUG提交数.我们把BUG分为严重BUG,一般BUG,轻度问题BUG和细微BUG
①严重问题：严重不合理，核心功能完全违反软件规范或业务规范，可能导致用户强烈的反感。(+0.5)
②一般问题：一般不合理，即使用户经过较长时间的熟练依然有错误操作的可能，或者使用者始终无法较流畅的操作，可能会导致用户的抱怨。(+0.3)
③轻度问题：轻度不合理，存在歧义，需要反复和用户说明，即使如此，也有可能在使用中感到不便；界面设计存在缺陷、凌乱或不友好。(+0.2)
④细微问题：虽有不尽人意之处，但不影响用户操作；或用户使用频率较低，并且不会造成错误；局部界面不够美观。(+0.1)
最后根据个人表现（满勤，无迟到，无早退等）各+0.1*n 反过来就-0.1*n咯。
（三）本人希望考核部门应该公平公正，多方位考核，就是楼上多提到的360度考核制度。当然也不排除有些公司的人缘关系分。当然这个世界没有绝对的公平，但是我们还是希望能够尽可能的公平点。至少对于我们测试人员人来说。 坚决不同意360度考评,360度考评只是一个参考,真正的绩效考核如果用360度考评那才叫可笑;
对于团队的考核,也可以考虑KPI(关键业绩指标),或者其他的结果导向性考核 参考微软的考核案例:
第一条：目标管理
第二条：基于职位说明书上的KPA，关键绩效指标 吼吼，叫“年度述职”，不叫“考评”。本质上大BOSS考查小BOSS的绩效，小BOSS考查员工的绩效，没什么区别。
360度不是什么新鲜的东西。
过度吹捧一些概念没什么实际的好处。
看到你推崇用360度做绩效考评，我就是要指出:
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展；而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
不要误导别人。 啊哈~~，建议 默默巫 开一个“360度考核是否实用”的PK贴~:lol 当年知青回城，每次几个招工名额，点里为了推荐谁不推荐谁，知青们削尖脑袋什么招都能使，现在搞全方位360度互相评，还不乱套啊。:lol 呵呵,这种问题还用PK吗?
支持black 呵呵,到了21世纪的今天,你再问问戴明,需要绩效考核吗?
毛泽东思想现在都进化到八荣八耻了,咱们也要与时俱进啊 中小型的公司整天推行绩效考核的根本原因是因为管理者的懒惰或者无能，不愿意或者无法通过员工实际工作情况去了解员工的贡献。
经常看到过有人说管理者不需要懂技术这种荒谬绝伦的观点，如果啥都不懂，自然只能靠一些教条的东西来评定员工了。 事实上这个就和现在大部分弱智的hr怎么看简历的是一码事。
昨天我就在说这年头不懂开发的都跑来做测试了，开发测试都不懂的都跑去做管理了。
