lsekfe 发表于 2023-2-13 10:30:54

方法+模型+工具 一文讲透需求管理<一>

需求管理能力是衡量产品经理能力的一个重要指标。因为需求是产品的基石,只有选取恰当的方法进行需求分析及管理,才能更好的构建产品方案,从而输出精准的产品定义。
  结合本人学习和自身经验,打算将需求管理分"需求挖掘"、"需求分类与排序"、"需求匹配"、“需求变更”、“需求跟踪”、“需求工具”几个部分展开说明,希望对你有帮助。
  1.如何进行需求挖掘
  需求挖掘是主动的运用一系列方法,通过各种有效手段挖掘出用户内心真实目标的过程,而并不是简单的记录用户提出的需求。
  这里列举几类常见的伪需求方便理解:
  ·第一类伪需求:不愿意付出任何代价的需求不是需求。比如:"我想每天免费吃海底捞"这个就不是需求,而是欲望。
  · 第二类伪需求:个体需求不是需求。比如:一群产生相似需求的用户才能构成市场,产品是解决一群人的需求合集,而不是个人需求。要考虑项目ROI。
  · 第三类伪需求:经过包装的表象需求不是需求。比如:经过包装后的表象需求,即使解决掉了也不能解决问题。
  需求挖掘的过程中尽量做到"无我",清空自己,倾听用户,从用户提出的需求出发,去伪存真挖掘用户内心真正的目标。
  1.1需求挖掘的典型方法
  常用的需求挖掘方法有如下几种:业务方向、调研报告、用户访谈、调查问卷、用户反馈、社交平台、运营数据、竞品分析、头脑风暴。根据具体项目的实际情况,灵活运用,把事儿办成是第一目标。
  · 业务方向:业务方向的分析主要考虑公司发展方向、战略规划、关键路径、北极星指标、盈利模式等,找到与公司资源、行业阶段相契合的产品需求。
  · 调研报告:目前市面上有很多收费及免费的行业研究报告,这些都是快速了解行业、挖掘有价值信息的重要渠道,产品经理要养成常看调研报告的习惯,积累行业信息。分析调研报告时要着重关注四个部分:自己行业、总体趋势、未来方向、商业模式。
  · 用户访谈、调查问卷、用户反馈、社交平台:都是直面用户侧需求的挖掘方法,最直接的用户需求都是来源于此,也是常用的需求挖掘方式。每个部分都可以单独成篇,系统介绍,这里先暂不展开。
  · 运营数据:运营数据分析主要是关注产品上市阶段,通过市场、渠道反馈回的数据指标。通过对用户行为数据的分析可以直观的发现和挖掘出用户需求。运营数据要和现实中用户调研部分结合运用。
  · 竞品分析:竞品分析似乎是最入门和最好操作的一种方法,对竞品做像素级的"临摹"也是初级产品经理的惯常操作。竞品有什么就做什么,很容易被竞品带着走,这样是很不可取的。这里再埋个坑,后续单独写一篇聊聊竞品分析。
  · 头脑风暴:头脑风暴相关的操作介绍有很多,可以自行了解一下。需要注意的是在"发散"阶段要做到有目标、无预设,想法越多越好。结束后要对讨论记录的内容做归类和统计,产品经理要综合考虑,找到需求采纳与否的标准,做好"收"的工作。
  1.2 一些老产品经理需求挖掘的两个小技巧
  1.2.1拆分法
  这是原爱奇艺首任产品总监高玮老师介绍的方法,主要通过不断问问题、拆分元素、单独提问三个部分向下深挖,寻找底层需求。举例说明:
"a/我想吃KFCb/为什么?a/饿b/包子行不行?(替换一个解决方案,看是否可以匹配)a/想吃炸鸡(发现了深一层的需求,注意KFC和炸鸡的联系和区别)b/烧鸡行不行?(炸鸡包含两个元素,炸和鸡,分别替换)a/想吃油炸(继续发现新的线索,确认更细节的元素)b/炸猪排呢?(KFC和炸猪排没有关系,但找到了用户的替换需求)a/也可以"

现实中不太可能有这么理想化的模型,举例是为了方便理解方式方法。打破砂锅问到底,分解元素,逐个替换验证,深挖一个需求背后的多个成因,透彻了解用户内心真实需求。
  1.2.2用户旅程图
  用户旅程图是从用户的角度出发,将用户为完成某个目标所经历的过程,通过时间线维度可视化呈现出来的一个工具。
  以硬件产品举例,在时间线维度上大致是以下几个阶段:用户了解产品(认知)-购买产品(选购)-取货(配送)-开箱安装-使用-收纳摆放-更换耗材和维护。我们可以抽象归纳为四个场景,分别是:传播场景、购买场景、使用场景、售后场景。
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  运用用户旅程图,回到用户全场景中去体验、去拆分产品与用户交互的每一个接触点,不放掉任何一个,只有这样才能较为完整全面的发现用户的行为、想法、感受,从中找到产品的机会点。
  用户旅程图偏向于系统全面的挖掘用户需求,从中找到产品的机会点。输出精准产品定义的时候要结合"企业服务蓝图"使用。
  通过对需求挖掘结果的汇总和统计,我们会拿到许许多多的需求,形成自己的需求池,这将是我们输出精准产品定义以及产品规划的源头。哪个需求先做?哪个需求后做?什么时间做?做到什么程度?
  通过上文需求挖掘部分的方法介绍,我们会收集到来自各方的各种需求。那么是不是所有的需求都是需要解决的呢?为什么产品实现一个新功能之后,数据上没有达到预期的效果呢?这就带出下面要讨论的问题,当我们把需求挖掘完之后,如何进行需求的分析,以达到追求产品价值最大化的效果。
  2.如何做好需求分类及排序
  2.1 需求分类及排序的定性分析工具:KANO模型
  首先介绍一种对用户需求分类及排序的定性分析工具-KANO模型。需要说明的是KANO模型仅仅关注的是产品性能和用户满意度的非线性关系,只衡量了产品功能对于用户的价值,并没有衡量实现该功能对于企业的收益和成本。其目的主要是为了辨别需求的类型,以便在有限的资源下提高用户最大的满意度。
  KANO模型将用户偏好分成了五类:必备型需求,期望型需求,魅力型需求,无差异需求,反向型需求。
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  必备型需求:当优化此需求,用户是中立的,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低。这些是进入市场的门槛,被用户认为是理所当然的,是没必要说明的,但是产品必须要做到的。比如:微信的聊天功能,手机的打电话功能等。产品必须要不断夯实此类功能。
  期望型需求:与用户满意度正相关,当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低。这类需求一般用户可以明确提出来,是用户期待的内容。比如:微信的朋友圈功能,饮品口感更好等。产品要不断优化此类功能。
  魅力型需求:用户意想不到的(自己不知道自己有这个需求),如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升。比如:早期微信刚推出的红包功能,附近的人等。产品要寻找挖掘此类功能,领先竞品。
  无差异需求:无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意。比如:微信"我"的中很多功能对部分用户就是无差异需求。产品要尽量不在无差异需求浪费时间。
  反向型需求:这类需求刚好与用户满意度反向相关,用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降。比如:微信朋友圈广告。产品要做到避免反向需求。
  随着竞争的水涨船高,今天的魅力需求,就是明天的期望需求,后天就成为了必备需求。所以对于用户需求的调研要持续进行,只有不断向前挖掘,产品才能持续散发魅力。
  2.2 如何使用KANO模型指导需求的分类和排序
  KANO模型主要结合KANO questionnaire(KANO调查问卷)进行调研。问卷设计一般是由一对问题来组成:
  · 如果具备这个功能时,你的评价是?
  · 如果没有这个功能时,你的评价是?
  针对每一对问题,通过一些非常具体的描述满意程度选项来得到答案(参考李克特量表)。比如:l like it 我喜欢;l expect it 我希望如此;lam neutral 我是中立的;l can tolerate it 我可以忍受;l dislike it 我不喜欢它。
  满意程度的选项描述可以根据实际问题灵活修改,如:"非常满意、满意、无所谓、不满意、非常不满意"或者"非常喜欢、理应如此、无所谓、勉强接受、很不喜欢 "
  根据我们收集到的问卷调查结果,可以制作一个KANO评价计算表:
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  其中:A:魅力型需求 O:期望型需求 M:必备型需求 I:无差异型需求 R:反向结果 Q:可疑结果(一般不会出现,除非是问卷选项设置的问题或者用户理解出现了问题,或者用户在胡乱回答)。
  在汇总了所有用户有效问卷后,我们需要针对某一需求点进行比例分析,分别得出这个需求点中用户的A/O/M/I/R/Q所占的比例,计算不同属性需求的比例之和,总值最高的为这个需求的属性归属。
  应用举例如下(数据为编纂):
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  实际项目中经常会出现多个需求同属于一个类别,同类别中的多个需求进行优先级排序就要引入Better-Worse系数来进行分析,Better-Worse系数表示的是某个功能可以增加满意或者消除不喜欢的影响程度。计算公式如下:
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  通过计算,每一个需求点都会得到 Better/SI 和 Worse/DSI 两个系数,其中 Better/SI 被理解为增加后的满意系数,数值通常为正数。代表如果产品提供某种功能属性的话,用户满意度会提升,正值越大/越接近1,则表示对用户满意度上的影响越大,对用户满意度提升的效果越强,满意度上升的越快。
  Worse/DSI可以被叫做消除后的不满意系数,其数值通常为负,代表如果产品不提供某种功能属性的话,用户的满意度会降低,值越负向/越接近-1,表示对用户不满意度上的影响最大,满意度降低的影响效果越强,下降的越快。
  取多个需求的Better/SI和Worse/DSI平均值作为横纵轴,我们可以做一个平面直角坐标系了。
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  根据这个坐标系,我们可以按照如下排序规则进行排序:必备>期望>魅力>无差异。对于在同一象限中的功能点,以 Better系数/|Worse 系数|的大小排序,值越大越靠前,越优先做。
  通过KANO模型工具对用户不同需求进行分类区分处理,了解不同层次的用户需求,帮助我们识别出影响用户满意至关重要的因素,为我们找到提高产品用户满意度的切入点。
  2.3 明确需求包含的要素
  以上我们讨论了需求的挖掘,以及运用KANO模型对用户需求进行分类及排序,这里我们有必要再明确一下需求包含的要素,简单来说明确的需求包含:目标用户和现存问题。
  目标用户很好理解,我们定义的产品就是为了解决一部分人的问题。现存问题指的是有实际场景,有切实遇到的问题。对用户需求的描述可以参考User Story(用户故事)标准模板。
  当我们清晰的了解需求以后,就可以对产生的原因进行分析,然后制定相应的解决方案。对需求成因的分析可以运用HMW法进行详细拆解,HMW分析主要包括:积极、转移、否定、拆解、脑洞五个维度(这里不详细展开)。
  需求成因拆解完后,对所有提出的需求列出对应的解决方案,一个需求会对应不同的解决方案,这里注意,一开始思考解决方案的时候不要去考虑实现的可行性,尽管去提供。等所有的解决方案都列出来之后,再进行方案分析、评估、排序。
  2.4 第二种需求分类和排序模型:ICE排序法
  这里再介绍一种模型工具:从产品经理角度,如何对同一需求不同解决方案之间进行分析、评估、排序的工具-ICE排序法。通过从几个维度考虑进行打分,按总分高低去排序(得分越高越优先)。ICE排序法包括3个维度:Impact(影响范围)、Confidence(自信程度)、Easy(实现难易):
  影响范围(Impact):指这个功能完成后有多少用户可以感受和使用到。
  自信程度(Confidence):指该功能完成后对目标达成的效果预测,需要注意的是这个预测是基于单个用户的,而不是对整体效果的预测,是偏主观判断,后续要根据实际效果持续修正。
  实现难易(Easy):指功能的综合实现难度,包括开发成本、运营难度、推广成本等,越容易实现的得分越大。
  打分方法释义:1-5的数字,影响范围大得分5,小为1。(分值的颗粒度大小以项目而定)
  3.做好需求匹配
  需求挖掘及分析解决发现和确认需求的问题,需求匹配就是要解决要不要做的问题。需求即便确定存在,但是需求是否在这个产品做、做到什么程度、什么时候做、做成什么形态,就是需求匹配要做的工作,主要从行业阶段和公司资源两大维度进行分析,篇幅所限,这里暂不过详细展开了。
  4.如何做好需求变更控制
  4,1需求变更的常见原因
  随着时间的推移,产品设计、研发成员对所处行业、竞品、市场、产品以及需求的认知和理解都在深化,在产品构思、研发、优化等过程中经常会迸发新的灵感和想法。在产品生命周期中,需求变更是常态,也是产品需求管理的工作核心之一。在工作中需求变更通常由以下原因造成:
  市场调研、用户分析、需求验证不充分;
  需求评审、技术评估、工作量估算不到位;
  设计、研发对产品需求理解不到位,导致设计方案有缺陷、不够健壮,不能达到需求目标;
  新业务,市场、行业机会发生变化,产品目标改变;
  4.2 需求变更的注意事项和方法
  需求虽然是变化的,但在一段时间内,产品目标和产品需求是相对稳定的,应尽可能减小因需求变更对产品需求落地计划的干扰和风险。
  产品经理在进行产品需求管理过程中,要有风险意识,首先要适当控制欲望,不以自己的喜好决定需求;同时要全面、深刻的认识到需求变更所带来的风险,尤其是一个未经深思熟虑的想法或需求所带来的后果。
  在进行需求变更时,要慎重审视每一个需求,加强变更控制,确保团队的精力都聚焦在产品的核心需求的实施上。如果不严加控制可能会导致现有需求的重大变更或增加新的需求,严重干扰团队精力,打乱产品落地计划,结果可能会导致错失市场先机,导致产品价值大打折扣甚至失败。
  下面总结了一些需求变更需要注意的内容:
  进行需求变更分析,明确变更动机或目的,对变更内容进行深度分析;
  评估变更需求的可行性、重要性、必要性、变更成本等;
  进行需求变更影响分析,明确需求变更对当前计划的影响、利弊和造成的风险;
  如何做好产品需求变更的相关工作呢?
  对需求变更的流程规范做出清晰的定义,制定需求变更标准流程和特殊流程(针对特殊需求变);
  对变更的需求进行深度分析、评审,明确变更内容信息及需求落地计划,如当前版本实现,还是在迭代版本中实现……
  明确团队各成员职责,并指定一个人专门维护需求变更事宜,做好需求变更记录;
  建立产品需求基准版本文档和需求变更控制版本文档,产品需求基准版本文档是项目各方对产品需求达成共识的快照;之后的需求变更同步在产品需求控制版本文档中,避免产品需求管理因变更导致混乱。


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